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„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Dieser Satz stammt von Heraklit von Ephesus, der 535 bis 475 vor Christus lebte. Obwohl die Weisheit ziemlich alt ist, gilt sie noch heute. Trotzdem stoßen Veränderungen, zum Beispiel in Unternehmen, oft auf Widerstände. Das Change-Management hilft dabei, den Wandel methodisch anzugehen, zu planen, zu strukturieren und zu gestalten.

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Welche Gründe sprechen für ein Change-Management?

In der Geschäftswelt gibt es eigentlich keinen Status quo. Unternehmen müssen täglich auf Mitbewerber, Kunden und Marktveränderungen reagieren. Zudem sorgen Innovationen und industrielle Umbrüche wie die Digitalisierung für neue Herausforderungen.

Manchmal reicht es nicht mehr, wenn Unternehmen an kleinen Stellschrauben drehen. Sie schieben einen großen Wandel an, der einen gewaltigen Umbruch bedeutet – zum Beispiel bei einer strategischen Neuausrichtung oder einer Firmenübernahme. Diese Veränderung muss mithilfe des Change-Managements strategisch angegangen und durchgeführt werden.

Bekannte Change-Management-Vordenker sind Lewin, Kotter und Krüger. Ihre Modelle dienen als Basis für das Change-Management. Sie unterteilen den – meist langwierigen – Prozess in drei, fünf oder acht Phasen.

Change-Management: Die verschiedenen Modelle

Es gibt nicht das Change-Management. Jede Herausforderung und jedes Unternehmen fallen unterschiedlich aus. Nichtsdestotrotz entwickelten Wissenschaftler verschiedene Change-Management-Modelle, welche ein vereinfachtes Abbild der Realität zeigen. Das sind die bekanntesten:

3-Phasen-Modell von Lewin

Der Exil-Pole Kurt Tsadek Lewin entwickelte nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs sein 3-Phasen-Modell. Es diente ursprünglich dazu, soziale Wandlungsprozesse zu beschreiben und zu lösen. Doch das „Model of Change“, so die englische Bezeichnung, lässt sich auch sehr gut auf den Change-Prozess in Unternehmen anwenden.

Das 3-Phasen-Modell unterteilt den Veränderungsprozess in die folgenden Phasen:

  1. „Unfreezing“ (Auflockern)

  2. „Moving“ (Verändern)

  3. „Freezing“ (Stabilisieren)

Dieses sehr einfache Modell zeigt auf, wie Unternehmen zuerst die Widerstände der Mitarbeiter lösen müssen, um danach die Veränderung einzuläuten und schlussendlich als neuen Standard festzusetzen.


3_Phasen_Kurt_Lewin_Schaubild: Von Stefan Bonemann auf lead & conduct


8-Stufen-Modell von Kotter

Da ihm das 3-Phasen-Modell von Lewin zu simpel war, entwickelte John Paul Kotter das 8-Stufen-Modell. Der Professor der Harvard Business School beschrieb es 1996 in seinem Buch „Leading Change“ (deutscher Buchtitel: „Chaos, Wandel, Führung“). Die acht Stufen benannte er in:

  1. „Create a sense of urgency“ (Dringlichkeit aufzeigen): Das Management wie auch die Mitarbeiter müssen erkennen, warum der aktuelle Zustand nicht mehr tragbar und eine Veränderung nötig ist. 

  2. „Create a powerful coalition“ (Führungskoalitionen aufbauen): Ein Change-Prozess benötigt Unterstützer und Menschen, welche die Veränderungen vorantreiben. Am besten besteht die „Führungskoalition“ aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen mit verschiedenen Kompetenzen.

  3. „Form a strategic vision and initiatives“ (Vision und Strategie entwickeln): Eine Veränderung muss ein Ziel besitzen. Dafür kreieren die Treiber des Change ein Leitbild und eine Strategie.

  4. „Enlist a volunteer army“ (Die Vision kommunizieren): Kommunikation ist das A und O beim Change-Management. Nur wenn die Mitarbeiter über alle Aspekte Bescheid wissen, können die Change-Manager Befürchtungen und Widerstände abbauen.

  5. „Enable action by removing barriers“ (Hindernisse aus dem Weg räumen): Bestehende Strukturen und Prozesse werden aufgebrochen, um den Wandel einzuläuten.

  6. „Generate short-term wins“ (Kurzfristige Erfolge anstreben): Auf dem Weg zum großen Ziel sind kleine Schritte zu gehen. Diese Erfolge sollen die Mitarbeiter belohnen und motivieren.

  7. „Sustain acceleration“ (Veränderungen weiter antreiben): Die kurzfristigen Erfolge dürfen nicht dafür sorgen, dass der Change-Prozess im Gesamten ins Stocken gerät. Weitermachen heißt die Devise.

  8. „Institute change“ (Veränderungen verankern): Das Change-Management ist erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn alle Veränderungen im Unternehmen etabliert sind.

 
change management kotter johnBild: Schaubild auf Digitale Neuordnung 

Kotter fand bei seinen Forschungsarbeiten heraus, dass 70 % aller Change-Projekte scheitern, die meisten bereits am Anfang. Der Grund dafür liegt bei den Mitarbeitern eines Unternehmens: Sie sträuben sich derart stark, dass der Veränderungsprozess ins Stottern oder gar zum Erliegen kommt.

Die Aufgabe des Change-Managers ist es, zu Beginn des Projekts ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen.

Video: YouTube

Ebenso ist der Harvard-Professor der Überzeugung, dass ein Unternehmen jede einzelne Stufe seines 8-Stufen-Modells nacheinander gehen muss. Ein Überspringen bringe kein befriedigendes Resultat, so Kotter.

5-Phasen-Modell von Krüger

Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Wilfried Krüger griff für sein Buch „Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung“ das 3-Phasen- und das 8-Stufen-Modell auf und entwickelte sein 5-Phasen-Modell.

Dieses unterteilt sich in folgende Phasen:

  1. Initialisierung: Im Unternehmen erfolgt eine IST-Analyse, zum Beispiel durch eine Organisationsberatung, und die Change-Manager werden bestimmt. 

  2. Konzeption: Die Ziele sind zu definieren, woraus ein Konzept und ein Maßnahmenkatalog entstehen.

  3. Mobilisierung: Durch eine transparente Kommunikation soll eine Wandlungsbereitschaft entstehen. Dieser Punkt ist laut Krüger sehr wichtig für den Erfolg des Change-Managements.

  4. Umsetzung: Es folgt eine Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Die Change-Manager überprüfen diese und passen sie eventuell an. Zudem kann es zu Folgeprojekten kommen.

  5. Verstetigung: Der Change ist erfolgreich durchgeführt. Die Mitarbeiter sollten trotzdem auf weitere Veränderungen vorbereitet werden.

Ähnlich wie Lewin und Kotter sieht auch Krüger die Notwendigkeit, zuerst die Ziele des angestrebten Change-Prozesses zu definieren und den Mitarbeitern zu kommunizieren. Danach folgen die Umsetzung und Verankerung der Veränderungen.

Im Gegensatz zum 8-Stufen-Modell ist das 5-Phasen-Modell nicht starr aufgebaut. Krüger war es bei der Gestaltung seines Modells wichtig, dass die einzelnen Phasen anpassbar sind und dass es auch Rückschritte zu vorherigen Phasen geben darf.
 schaubild modell krueger change management

Schaubild von qmBase Blog

ADKAR

Ein weiteres Change-Management-Modell ist das ADKAR-Modell von Jeff Hiatt. Der Entrepreneur unterteilt den Veränderungsprozess ebenfalls in fünf Phasen:

  1. „Awareness“ (Verständnis schaffen): Die Mitarbeiter müssen verstehen, warum das Upper Management eine Veränderung anstrebt.

  2. „Desire“ (Wunsch nach Veränderung): Die Mitarbeiter sehen die Vorteile der Veränderung und möchten sie aktiv mitgestalten.

  3. „Knowledge“ (Wissen und Kenntnisse): Das Ziel des Change wird durch die Aneignung von Wissen greifbarer.

  4. „Ability“ (Fertigkeiten einsetzen): Die Mitarbeiter erlernen neue Fähigkeiten, wodurch sie den Wandlungsprozess akzeptieren.

  5. „Reinforcement“ (Festigung der Veränderung): Das „Reinforcement“ macht allen Beteiligten klar, dass es keinen Weg zurück gibt.

Hiatt betont bei seinem Modell die zwei Dimensionen des Change-Managements. Es setzt den Fortschritt des Veränderungsprozesses in Korrelation zu den Mitarbeitern eines Unternehmens. Nur wenn beide Hand in Hand gehen, könne der Change gelingen, so der US-Amerikaner.

adkar-change-management

Schaubild vom lucidchart Blog

Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Change-Management-Modelle

Das 3-Phasen-Modell nach Lewin ist die Essenz der darauffolgenden Modelle. Dadurch fällt es stellenweise zu oberflächlich und zu einfach aus. 

Kotter unterteilte sein 8-Stufen-Modell zwar deutlich feiner, dafür besitzt es einen Nachteil: Es gilt als zu starr, da das Modell keine Rückschritte zu vorherigen Stufen vorsieht. Zudem lege Kotter seinen Fokus zu sehr auf ein Top-Down-Management, so die Kritiker.

Bei vielen Change-Management-Prozessen sei es dagegen erforderlich, auch Bottom-Up zu agieren. Das ADKAR-Modell berücksichtigt mehr die menschliche Komponente, wie das starke Mitwirken der Mitarbeiter.

Trotz der Vor- und Nachteile der verschiedenen Modelle zeigt sich, dass der Change-Prozess stets aus den gleichen Elementen besteht. Ein wichtiges ist, den Widerstand der Mitarbeiter zu reduzieren und darauf aufbauend die Veränderungen einzuführen. Am Ende steht die Festigung, sodass die Veränderung zum neuen Status quo wird.

Doch: In der modernen Welt gibt es eigentlich keinen Stillstand, Innovationen erfordern eine stetige Veränderung von Unternehmen. Deswegen folgen viele Unternehmen der japanischen Philosophie des Kaizen. Hier sollten alle Mitarbeiter stets bestrebt sein, jeden Tag etwas zu verändern – und das unaufhörlich. Das erzeugt einen fortwährenden Change-Prozess.

So verläuft der Change-Management-Prozess 

Obwohl jedes Change-Projekt an sich einzigartig ist, gibt es viele Gemeinsamkeiten. Eine lässt sich mit der Veränderungskurve (Englisch: Change Curve) beschreiben. Sie zeigt bildlich die verschiedenen Gefühlslagen, die bei den meisten Beteiligten auftreten. 

In der Regel beginnt die Veränderungskurve mit einem Schock: Ein Unternehmen benötigt einen Wandel. Daraufhin folgt meist die Phase der Ablehnung und des Widerstands, was im sogenannten Tal der Tränen mündet. Gelingt es dem Change-Management, die Widerstände zu brechen, folgen die Phasen der Akzeptanz, des Ausprobierens und schließlich der Festigung der Neuerungen.

Die Veränderungskurve sieht bei jedem Change-Prozess etwas anders aus. Im schlimmsten Fall – wenn das Vorhaben scheitert – gibt es keinen Aufstieg aus dem Tal der Tränen.

Warum das Change-Management so schwierig ausfällt

Eine Veränderung auf Kommando, das ist leider nicht möglich. Die Geschäftsleitung muss mit Widerständen rechnen. Denn die Betroffenen sind Menschen, welche entsprechend emotional und teilweise irrational reagieren. Das sind typische Auslöser für diese Reaktionen:

  • Der Change kommt unerwartet und soll schnell durchgeführt werden.

  • Der Auslöser für die Veränderung ist eine bestehende oder drohende Krisensituation.

  • Die Veränderungen sorgen dafür, dass viele Mitarbeiter ihre Arbeitsweise deutlich verändern müssen.

  • Die Betroffenen verstehen den Sinn der Veränderung nicht, aus ihrer Sicht ist alles in Ordnung.

  • Durch den Change könnten oder werden Arbeitsplätze verlorengehen.

  • Es gab im Unternehmen schon einige Change-Projekte, die Mitarbeiter sind entsprechend „change-müde“.

  • Die vorherigen Veränderungsprojekte waren zeit- sowie nervenaufreibend und brachten nicht den erhofften oder versprochenen Erfolg.

Spannungsfelder: Was im Change-Management-Prozess wichtig ist

Die verschiedenen Change-Management-Modelle versuchen, den Veränderungsprozess in ein festes Muster zu gießen. Das ist in Ordnung, um einen Überblick zu behalten. Jedoch gibt es keinen Königsweg. Jeder Change unterliegt Einflüssen und Faktoren, die zu bedenken sind, zum Beispiel die Größe des Unternehmens, die Struktur, die Firmenkultur, die Mitarbeiter, die Marktsituation und vieles mehr.

Nichtsdestotrotz gibt es ein paar Maßnahmen, die zu beachten sind. Packen die Verantwortlichen sie falsch an, kann der Change-Prozess aus dem Ruder laufen.

Strategie

Ohne Strategie geht es im Business nicht. Auch das Change-Management benötigt diese Basis. Eine Strategie entsteht durch eine IST-Aufnahme, eine Zieldefinition, ein Konzept sowie durch die Planung der Umsetzung. Damit die Strategie erfolgreich sein kann, muss sie zum Unternehmen und seiner Situation passen. 

Transparenz

Viele Menschen können mit Veränderungen nicht umgehen. Sie sind kritisch oder gar ablehnend. Besonders, wenn ihnen nicht klar ist, warum ein Change nötig ist. Um die Widerstände so gering wie möglich zu halten, sollten die Entscheider so transparent wie möglich agieren und kommunizieren. Durch eine Kommunikationsstrategie betreiben sie Aufklärung und schaffen Unterstützung für den angestrebten Wandel.

Mit der richtigen Kommunikation erhalten die Mitarbeiter unter anderem diese wichtigen Informationen:

  • Warum muss die Veränderung vollzogen werden? Was sind die Hintergründe, was die Ziele?

  • Wie sieht die Umsetzung in Form einer Strategie aus? Welche daraus abgeleiteten Maßnahmen gibt es, die jeden Einzelnen betreffen?

  • Wie wirkt sich der Change auf die individuellen Tätigkeiten und Arbeitsplätze aus – heute, morgen und in naher Zukunft?

Ressourcen

Ein Change-Prozess kostet Zeit, Energie und ebenso Geld in Form von Sonderbudgets oder Investitionen in Fortbildungen, neue Maschinen, IT-Hardware oder Software. Diese Ressourcen sind erforderlich, um die Veränderung realisieren zu können. 

Führung

Im Change-Management gibt es Antreiber, welche die Veränderung voranbringen und überwachen. Sie sind die Leitfiguren, die alle Beteiligten mit einer sicheren Führung durch den ganzen Veränderungsprozess bringen müssen. Zu ihren Aufgaben gehört es unter anderem, zu kommunizieren, Unterstützer zu finden und Konflikte zu vermeiden.

Ein wichtiger Faktor ist dabei natürlich die Geschäftsführung. Sie muss hinter der Veränderung stehen und als Vorbild vorangehen – für die Führungsetagen darunter wie auch für die gesamte Belegschaft. Ist das gegeben, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Ein weiterer kritischer Punkt: Machtkampf. Durch den Change an sich und die Schaffung von Akzeptanz kann sich das Machtgefüge in einem Unternehmen verschieben. Zum Beispiel, weil Befürworter und Widersacher sich positionieren und für ihre Sache „kämpfen“. Oder weil manche Kollegen die Gunst der Stunde wittern, unliebsame Konkurrenten auszustechen. 

Projektmanagement

Das Change-Management ist ein gewaltiges Projekt, das auf den Säulen Planung, Durchführung und Überwachung basiert. Dafür sind die Regeln des Projektmanagements zu beherrschen und einzuhalten. Kotter rät in seinem 8-Stufen-Modell, auf viele kleine Erfolge zu setzen. Diese motivieren die Beteiligten, besonders wenn der Veränderungsprozess lange andauert.

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Werkzeuge für das Change-Management

Erfahrene Change-Manager greifen auf einen großen „Werkzeugkoffer“ zurück, der verschiedene Tools und Instrumente beinhaltet. Sie dienen dazu, die gerade genannten Maßnahmen zu unterstützen. Das sind beispielsweise:

  • Kulturanalyse: Was zeichnet ein Unternehmen aus, was macht es besonders? Diese und weitere Fragen sind zu klären, um eine Kulturanalyse durchzuführen. 

  • Coaching: Coaches begleiten die Mitarbeiter durch den Change-Prozess, indem sie Gespräche führen, Kompetenzen einschätzen und Hilfe zur Selbsthilfe anbieten.

  • Balanced Scorecard (BSC): Die BSC bringt mehrere Dimensionen in die Betrachtung der Zusammenhänge, bei der die Anwender die Aktivitäten einer Organisation messen und dokumentieren.

  • Anreizsysteme: Um die Mitarbeiter und Change-Akteure über die lange Dauer des Veränderungsprozesses zu motivieren, können Unternehmen Anreizsysteme schaffen, zum Beispiel spezielle Bonussysteme.

  • Konfliktmanagement: Eine Veränderung sorgt zwangsläufig für Spannungen und Konflikte. Ein Konfliktmanagement sorgt dafür, dass Konflikte nicht eskalieren.

  • Teambuilding: Um die Spannung zu reduzieren und Abteilungen/Teams zusammenzuhalten, können Teambuilding-Maßnahmen wie gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Büroräume für Entspannung sorgen.

  • Change-Controlling: Ein Change benötigt eine Strategie inklusive Ziele. Das Change-Controlling überprüft laufend, ob und wie weit das Change-Management die gemachten Pläne einhält.

  • Events: Veranstaltungen bieten sich an, um größere Menschengruppen zu erreichen. Zum Beispiel, um die Ziele und Fortschritte des Change-Managements zu kommunizieren.

Change-Management: Die verschiedenen Arten von Projekttypen

Ein Projekt ist ein Projekt? Mitnichten. Gerade im Change-Management, das viele verschiedene Abteilungen und Prozesse betrifft, gibt es nicht den einen Projekttyp. Stattdessen ist es wichtig, die einzelnen Vorhaben genau zu definieren und die verschiedenen Dimensionen zu beachten. Dazu gehören beispielsweise die sachliche und die emotionale Ebene.

Gerade letztere ist wichtig, denn ein Unternehmen besteht aus zahlreichen Individuen mit unterschiedlichen Wissensständen, Motivationen, Herausforderungen wie auch Befürchtungen und Ängsten. 

Im Change-Management gibt es vier Projekttypen:

  1. Routineprojekte: Bei Routineprojekten geht es um Maßnahmen, welche zeitlich begrenzt und punktuell durchgeführt werden, wie bei Marketing- und Vertriebskampagnen oder Review-Workshops. Sie beeinflussen nur bedingt das gesamte Unternehmen. 

  2. Innovationsprojekte: Wenn Unternehmen Innovationen einführen, basieren diese meist auf technischen oder organisatorischen Veränderungen. Die Betroffenen erlernen den Umgang mit Fortbildungen und Training. Die Handlungen erfolgen in der Regel auf sachlicher Ebene.

  3. Akzeptanzprojekte: Eine Veränderung kann auf großen Widerstand bei den Mitarbeitern stoßen. Um die Widerstände abzubauen, können Akzeptanzprojekte durchgeführt werden. Eine klare Kommunikation und der Dialog zwischen allen Beteiligten stehen im Fokus. Die Verantwortlichen des Change-Prozesses versuchen, Klarheit zu schaffen und Unterstützer für das Vorhaben zu finden.

  4. Wandelprojekte: Geht es um tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen, werden Wandelprojekte benötigt. Da sie sehr viele Abteilungen und Prozesse betreffen, fällt diese Projektart komplex aus. 

Change-Prozesse müssen geplant und strukturiert werden. Dabei hilft es, die vier Projekttypen zu kennen und die verschiedenen Vorhaben entsprechend zu kategorisieren. Da der Wandel ein fortlaufender Prozess mit vielen Variablen ist, kommt es vor, dass sich ein Projekttyp verändert. 

Führt ein Unternehmen eine Innovation ein, zum Beispiel eine neue Vertriebssoftware, beginnt das Team mit einem Innovationsprojekt. Erkennen die Mitarbeiter den Sinn der neuen Software nicht oder gestaltet sich die Einführung als zu kompliziert, kommt Widerstand auf.

In diesem Fall sollte sich das Innovationsprojekt zu einem Akzeptanzprojekt wandeln, um die Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Gelingt das, kann das Akzeptanzprojekt wieder zum Innovationsprojekt und später zum Routineprojekt werden.

Veränderung am Schopfe packen: Ja oder Nein?

Sollte ein Unternehmen lieber nur eine kleine Veränderung anstreben, anstatt das große Rad zu drehen? Darauf gibt es keine pauschale Antwort. Jedes Unternehmen und jede Voraussetzung fallen anders aus. Es gibt nicht – wie schon erwähnt – einen immer gültigen Königsweg zum Erfolg. 

Benötigt ein Unternehmen, das eine Veränderung einläuten möchte, ein Change-Management? Unbedingt. Der Change-Prozess ist kompliziert und komplex. Eine derartige Aufgabe kann nicht nebenbei, ohne Planung und ohne professionelle Durchführung gelingen. Es gibt zu viele Faktoren, welche die Verantwortlichen zu berücksichtigen haben.

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Titelbild: lerbank / getty images

Ursprünglich veröffentlicht am 13. Mai 2020, aktualisiert am Oktober 09 2020

Themen:

Change Management