Makigami: Geschäftsprozesse analysieren und verbessern

Unwirtschaftliche Prozesse mit langen Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, unpassender Arbeitsverteilung und nicht funktionierenden Schnittstellen, kosten wertvolle Arbeitszeit und verursachen unnötige Kosten.

Daraus resultieren Probleme wie eine geringe Liefertermintreue, Unzufriedenheit der Kundschaft und der Mitarbeitenden und negative Geschäftsergebnisse. Die Makigami-Methode ermöglicht es, Ursachen für Ineffizienzen aufzudecken und Prozesse neu zu strukturieren.

Was ist Makagami?

Makigami ist eine Form der Prozessflussanalyse. Durch die Visualisierung von Arbeitsabläufen sowie der in jedem Schritt benötigten Personen, Ressourcen, Schnittstellen, Informationstechnik und des Informationsflusses ist es möglich, nicht-wertschöpfende Aktivitäten (Verschwendungen) und Einsparpotenziale zu identifizieren.

Der Begriff Makigami stammt aus dem Japanischen und bedeutet Papierrolle – wörtlich gerolltes (Maki) Papier (Kami).

Was steckt hinter der Makigami-Methode?

Die Makigami-Methode ist eine Entwicklung des Lean-Experten Professor Okamura und fand erstmalig im Jahr 1996 im japanischen Unternehmen Fujico Anwendung. Ziel des Visualisierungs- und Optimierungswerkzeuges ist es, Prozesse transparent aufzuschlüsseln und schrittweise zu verbessern, mit dem Ziel, die Verschwendung von personellen und materiellen Ressourcen komplett zu vermeiden. Ziel der transparenten Darstellung ist es, ein besseres Verständnis für den betrachteten Prozess zu gewinnen und ihn – nach dem Vorbild des Lean Manufacturing – durch systemisches Denken in idealer Weise zu verschlanken.

In Europa hat die Methode der Prozessanalyse einen geringen Verbreitungsgrad. Ihre Einsatzbereiche beschränken sich überwiegend auf die Auftragsabwicklung, insbesondere bei Automobil- und Erstzulieferern.

Die 5 Phasen der Makigami-Analyse

Um eine Makigami-Analyse erfolgreich durchführen zu können, sollten Sie folgende Phasen nacheinander durchlaufen:

1. Vorbereitung

In der ersten Phase legen Sie die einzelnen Prozessschritte für die Leistungserstellung fest und grenzen sie ein. Unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeitenden als Spezialisten und Spezialistinnen für den betrachteten Prozess erfolgt eine erste Definition der Anforderungen und angestrebten Ziele – z. B. hinsichtlich der Prozessqualität, des Servicegrades und der Kostenreduktion.

2. Ist-Zustand dokumentieren

Die Aufnahme des Ist-Zustandes ist aufwendig und muss in großer Detailgenauigkeit erfolgen. Folgende Punkte sind zu erfüllen:

• Unterteilung des Gesamtprozesses in Teilprozesse und Aktivitäten in horizontaler Richtung

• Darstellung der zeitlichen Abläufe und Beurteilung der Teilprozesse als wertschöpfend (mit grünem Punkt) und nicht-wertschöpfend (mit rotem Punkt)

• Zuordnung verantwortlicher Abteilungen und Personen in vertikaler Schreibweise

• Kennzeichnung von Material- und Informationsschnittstellen mit grünen Pfeilen (rechtzeitige, korrekte Übergabe) und roten Pfeilen (unvollständige, späte Übergabe)

• Auflistung von Dokumenten und Datenträgern, um Medien- und Informationsbrüche sowie unnötige Prozessschritte aufzudecken

3. Prozesszeiten und -daten ermitteln

Folgende Bearbeitungszeiten stehen nun im Fokus der Prozessanalyse und werden entweder gemessen oder durch erfahrene Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen geschätzt:

• die gesamte Durchlaufzeit für einen Prozessschritt (Aktionszeit + Liegezeit)

• die Aktionszeit, in der ein Prozess bearbeitet wird (wertschöpfende Zeit + Verlustzeit)

• die wertschöpfende Zeit, die Mehrwerte für die Kundschaft bringt

• die Verlustzeit ohne Nutzenerbringung

• die Liegezeit bzw. Wartezeit, innerhalb der ein Prozessschritt nicht fortgesetzt wird

Aus den Angaben wird ein Wertschöpfungsfaktor errechnet, der die Effizienz des Gesamtprozesses widerspiegelt.

4. Prozess verbessern

Ein detailliertes, ideal-typisches Soll-Konzept dient als Vorlage, um unnötige Arbeitsschritte, Schnittstellen und Dokumente zu eliminieren und dadurch die gesamte Prozesszeit zu verkürzen. Zentrale Veränderungen werden in der Praxis auf ihre Tauglichkeit getestet und sukzessive ideal-typisch angepasst.

5. Prozess evaluieren

Nach der Optimierung wird der neue Prozess implementiert und als Standard etabliert. Wie groß der Erfolg der Makigami-Methode ausfällt, können Sie anhand eines Vergleiches der ursprünglichen Ist-Analyse, der aktuellen Werte und der Werte des Soll-Konzeptes bestimmen.

Quelle: Screenshot SlidePlayer

Beispiel Makigami-Analyse

In einem auf Sonderanfertigung spezialisierten Unternehmen besteht ein enormer administrativer Aufwand für den Durchlauf eines Produktes von der Auftragserteilung bis zur Produktionsreife. Eine geringe Liefertermintreue von nur 58 Prozent führt zu Enttäuschungen auf Seite der Kunden und Kundinnen. Ziel ist es, durch die Makigami-Methode den administrativen Prozess zu verschlanken.

Eine Projektgruppe mit Mitgliedern aus Vertrieb, Einkauf, technischer Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Buchhaltung analysiert und bewertet den Ist-Zustand, definiert wertschöpfende sowie nicht-wertschöpfende Prozessschritte und bestimmt detaillierte Prozesszeiten. Es zeigt sich, dass überflüssige Schnittstellen den Informationsfluss behindern und Aufgaben falsch unter den Mitarbeitenden verteilt sind, sodass Engpässe entstehen.

Durch eine Anpassung der Arbeitsverteilung, Verschlankung der Schnittstellen sowie eine sich dadurch ergebende Restrukturierung des Ablaufs werden die Durchlaufzeiten optimiert und unnötige Tätigkeiten eliminiert. Eine abschließende Messung zeigt, dass die Liefertermintreue durch die Verschlankung des administrativen Prozesses auf 78 Prozent steigt.

Vor- und Nachteile der Makigami-Methode

Die Makigami-Methode hat den großen Vorteil, dass sie leicht verständlich und aufgrund ihrer detaillierten Darstellungsweise und der Nutzung standardisierter Symbole und Farben allen Beteiligten eine gute Übersicht bietet. Dadurch sind Schnittstellen, Informationsträger sowie wertschöpfende Aktivitäten und Verlustzeiten leicht zu identifizieren.

Ein großer Nachteil der Methode ist der hohe Platzbedarf – insbesondere bei Prozessen mit vielen Teilschritten. Gibt es parallele Prozesse, die gleichzeitig erfolgen, kann sich die Integration in die Makigami-Darstellung als schwierig erweisen und die Auswertung erschweren.

Fazit: Geheimtipp mit großem Potenzial

Die Makigami-Methode hat sich bewährt, um systemisches Denken in Teams und Unternehmen zu etablieren und Mitarbeitende dazu anzuregen, optimierungsbezogen zu denken.

Besonders vor dem Hintergrund der Digitalisierung hat das Visualisierungsinstrument große Potenziale, die Bereitschaft für die Restrukturierung von Prozessen in Unternehmen zu fördern und das Change-Management zu unterstützen. Durch die Verschlankung von Prozessen, lässt sich Arbeitszeit einsparen, was den beteiligten Mitarbeitenden Freiräume verschafft, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Unternehmen erhalten durch Kostenreduzierungen mehr finanziellen Spielraum, um bestehende Prozesse zu optimieren und neue Ideen zu realisieren.

Titelbild: Maranda Vandergriff / Unsplash