Eine Spur Arroganz ist für Mitarbeiter in provisionsbasierten Positionen nicht unbedingt etwas Schlechtes. Allerdings kann sich dieses übermäßige Selbstvertrauen auch negativ auf die Performance eines Unternehmens auswirken, wenn es die formelle Umsatz- und Unternehmensplanung beeinflusst.

Beförderung gefällig? Dann überarbeiten Sie Ihre Umsatzplanung

Eine kurze LinkedIn-Abfrage zeigt, dass es in diesem Netzwerk ca. 15.000 Chief Revenue Officer (CRO) gibt, wovon etwa 70 % in den USA angesiedelt sind (Stand: März 2019). Vor wenigen Jahren gab es diesen Jobtitel noch gar nicht. Wo kam er also her?

Ein Artikel der Aberdeen Group zu neuen Forschungsergebnissen, der in „No Longer Sitting at the Kids‘ Table: Sales Management Finally Grows Up“ (zu Deutsch etwa: Weg vom Kindertisch: Die Vertriebsführung wird erwachsen) erschien, zeigt, dass Vertriebsführungskräfte im B2B-Bereich ihre Entscheidungen heute häufiger auf das Gesamtbild sowie die „Corporate Responsibility“ stützen als noch vor ein paar Jahren.

Als sich die CMO-Rolle (über 200.000 Mitglieder auf LinkedIn) im Laufe der Zeit zu einer Vorstandsposition weiterentwickelte, sollte sich in diesem Rahmen mehr und mehr mit den Renditen der getätigten Marketinginvestitionen (Return on Marketing Investment, ROMI) befassen. Genauso ergeht es nun den Vertriebsleitern, die sich zusehends der Aufgabe widmen müssen, ein Geschäft innerhalb des Geschäfts zu leiten.So wird Ihre Verkaufspräsentation ein voller Erfolg: Jetzt E-Book von HubSpot  und Prezi herunterladen. 

Und worauf fußt geschäftlicher Erfolg? Auf genauen Umsatzprognosen.

Man kann die Karriereleiter nur bis zu einem gewissen Punkt durch reine Verkaufserfolge erklimmen

Eine verständliche Erkenntnis, die manchen jedoch erst spät kommt. Die meisten Führungskräfte im Vertrieb haben viel Erfahrung gesammelt und bewiesen, dass sie ihre eigenen Quoten stets erreichen oder übertreffen können. Daraufhin stiegen sie in höhere Positionen auf regionaler oder Abteilungsebene bis hin zur oberen Führungsebene auf. Traditionellerweise behaupten sich im B2B-Vertrieb „Alphatiere“.

Es liegt auf der Hand, dass es eine große Portion Selbstbewusstsein, Ehrgeiz und Motivation braucht, um die eigenen Vertriebsziele zu erreichen und die Produkte eines Unternehmens wirkungsvoll zu promoten. Das Gleiche gilt für die Karriereschritte von Vertriebsleitern. Einen Schritt näher an die angesehene CEO-Rolle zu kommen, ist für solch ambitionierte Mitarbeiter sicher eine große Verlockung und Motivation. Die CRO-Position stellt also eine perfekte Sprosse in der Karriereleiter dar.

Jedoch ist der Schritt in den Vorstand kein leichter. CMOs haben sich im Laufe der Zeit einen Namen gemacht, indem sie ihre Performance-Kennzahlen von Initiativen zu Ergebnissen umgestalteten. Da die Wertschöpfung für Unternehmen im geschäftsorientierten Marketing und nun auch im Vertrieb leichter messbar geworden ist, haben diese Führungskräfte die gleichen Chancen, in den Vorstand zu kommen wie ihre Kollegen in den Bereichen Finanzen, Operations und Versorgungskette.

Abbildung 1: Veränderungen im modernen Vertrieb

Abbildung 1 zeigt uns eine dramatische Illustration dieses neuen Phänomens im Vertriebsmanagement. Das Konzept des margenzentrierten Vertriebsmanagement taucht erst jetzt allmählich in der Marktforschung von Aberdeen zum Thema Effektivität im Vertrieb auf. 2014 wurden Vertriebsleiter noch hauptsächlich daran gemessen, wie viele Produkte zusätzlich verkauft wurden. Sie konzentrierten sich auf die Umsätze und versuchten lediglich, ihre Quote zu erfüllen und sich später auf die Gewinne zu konzentrieren.

Jedoch sehen wir jetzt, dass sich Vertriebsleiter von diesem umsatzorientierten Managementstil entfernen und sich mehr in Richtung Gewinn und Performance orientieren. In Umfragen zeigte sich, dass sich 74 % der Vertriebsleitungen in Spitzenunternehmen auf ein gewinnorientiertes Vertriebsmanagement konzentrierten. In anderen Firmen lag dieser Wert bei 53 %. Da die erfolgreichsten Unternehmen ihren Vertrieb nun als zusätzliche GuV-Einheit ansehen, bedeutet das im Umkehrschluss, dass Vertriebsmitarbeiter, die ihren Weg in den Vorstand finden wollen, diese bewährten Methoden anwenden sollten.

Umsatzplanung für das gesamte Unternehmen ist heute wichtiger denn je

Vertriebsleiter müssen ihr Team also mehr auf das Gesamtgeschäft ausrichten, was wiederum bedeutet, dass man auf die datengestützten Methoden und Systeme setzen muss, die auch bei den anderen Kollegen im Vorstand zum Einsatz kommen. Die vermutlich wichtigsten Informationen, die der Vertrieb an das restliche Unternehmen liefert, ist der prognostizierte Umsatz, der von den Vertriebsmitarbeitern in einem bestimmten Zeitfenster eingebracht werden soll. Dennoch werden auch heute in vielen Unternehmen die intern veröffentlichte Umsatzplanung von anderen Vorstandsmitgliedern eher als Scherz verstanden. Denn oft zeigt sich eher ein emotionales Wunschdenken als eine logische Prognose für die Absatzzahlen. Das alltägliche, überschwängliche Selbstbewusstsein der Vertriebsmitarbeiter ist also nicht unbedingt ideal, wenn es um die harten Fakten geht, die Unternehmen für ihre Planung benötigen.

Abbildung 2: Warum gelingt uns keine genaue Umsatzplanung?

Warum ist eine genaue Umsatzplanung überhaupt so schwierig?

In einer Umfrage wurden Teilnehmer gebeten, die wichtigsten Hürden bei der genauen Prognose zu nennen. Die Antworten in Abbildung 2 zeichnen ein eindeutiges Bild. Der menschliche Faktor, der ja für den B2B-Vertrieb so wichtig ist, steht Vertriebsleitern tatsächlich im Weg, wenn sie ihre eigenen kurz- und langfristigen Aktivitäten präzise nachvollziehen sollen.

Denn wenn nicht gerade eine Zuckerbrot-und-Peitsche-Mentalität herrscht, haben Vertriebsmitarbeiter auch nicht wirklich die Motivation, ihre Zukunft präzise zu prognostizieren. Und Managern geht es ähnlich, vor allem denjenigen, die lediglich auf die Erfüllung ihrer Quote konzentriert sind oder schlichtweg ihren Job behalten wollen.

Wenn wir jedoch die gewinnorientierten Management-Trends aus Abbildung 1 einbringen, ändert sich das Bild. Um ihren Wert für ein Unternehmen unter Beweis zu stellen, müssen ambitionierte Vertriebsleiter über die bloße Erfüllung ihrer Quoten hinausgehen und ihren Unternehmensteil ganzheitlicher angehen. Dafür müssen sie die Umsatzkosten kontrollieren und darauf achten, dass der Gewinn langsamer wächst als der Umsatz.

Doch wie lässt sich eine bessere Umsatzplanung verwirklichen?

Eine präzisere Umsatzplanung ist eng mit einer besseren Performance verknüpft. In Abbildung 3 unten sehen wir, dass Spitzenunternehmen in jeder Phase des üblichen B2B-Vertriebszyklus mit genaueren Prognosen auch bessere Ergebnisse erzielen.

Vertriebsleiter benötigen bereits am Anfang des Vertriebszyklus verlässliche und glaubwürdige Zahlen, um optimale Management-Entscheidungen treffen zu können, wie etwa den Einsatz von mehr Ressourcen für bestimmte Deals. So können rechtzeitig erweiterte Produktdemos oder Kundenreferenzen herangezogen werden und die Führungsebene kann früher involviert werden. Außerdem können Manager so an Rabatt- oder Paketmodellen festhalten, wenn die Daten im B2B-Umsatzplan diese untermauern. Auch kann das Gehalt von Mitarbeitern mit der Genauigkeit der Prognose verknüpft werden.

Abbildung 3: Bessere Prognosen = Bessere Geschäftsergebnisse

Natürlich dürfen wir nicht unter den Teppich kehren, dass selbst die Spitzenunternehmen am des Monats oder Quartals mit ihren Prognosen auch nur auf eine Genauigkeit von 89 % kommen. Lohnt es sich, hier alles daran zu setzen, eine hundertprozentige Genauigkeit zu verfolgen? Vielleicht ja. Aber wichtiger ist es, die durchschnittliche Genauigkeitsdifferenz von 22 % zwischen Top-Performern und den anderen Firmen zu überwinden. Und genau das ist es, was Vertriebsleiter angehen müssen, wenn sie den heiß begehrten CRO-Titel haben möchten.

Spitzenunternehmen haben eine Vorgehensweise, mit der sie den Einfluss von Bauchgefühl und Wunschdenken bei der Umsatzplanung reduzieren, die Verlässlichkeit der Prognose stärken und die Team-Performance verbessern.

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Dieser Artikel ist ein Gastbeitrag von Peter Ostrow, der ursprünglich auf dem Blog von HubSpot.com erschienen ist und aus dem Englischen übersetzt wurde.

Ursprünglich veröffentlicht am 26. April 2019, aktualisiert am April 26 2019