Das Konfliktgespräch: Gute Kommunikation für Führungskräfte

Wo Menschen eng zusammenarbeiten, sind Konflikte unvermeidbar. Sie können Schaden anrichten, sind aber manchmal sogar nützlich. Wann müssen Konflikte dringend gelöst werden? Und wie müssen Sie ein Konfliktgespräch führen, damit es zum idealen Instrument für eine Win-Win-Lösung wird?

Hier erfahren Sie alles, was Sie als Führungskraft wissen müssen, einschließlich einer praktischen Checkliste.

Was ist ein Konfliktgespräch?

Ein Konfliktgespräch ist ein geplantes und aktiv geführtes Gespräch mit dem Ziel, einen bestehenden Konflikt zu lösen. Alle Beteiligten am Konflikt nehmen idealerweise auch am Gespräch teil, um eine für alle Seiten zufriedenstellende Lösung zu finden. Dazu kann eine neutrale dritte Person in einer Vermittlerrolle hinzugezogen werden.

Wann sollten Sie ein Konfliktgespräch führen?

Konflikte gehören zum Arbeitsalltag. Von der einfachen Meinungsverschiedenheit bis zum ernsthaften Streit sind sie grundsätzlich unvermeidbar und auch nicht unbedingt schädlich. Ob eine Intervention notwendig ist, hängt davon ab, welche Auswirkungen der Konflikt auf die Parteien, auf unbeteiligte Dritte und auf das gesamte Unternehmen hat – oder bei weiterer Eskalation noch haben kann.

Die Unterschiede zwischen den Konfliktarten spielen für das Konfliktmanagement eine sehr wichtige Rolle. Dazu kommen verschiedene Konfliktsituationen mit unterschiedlichen Beteiligten. Im Unternehmenskontext lassen sich folgende Szenarien unterscheiden:

• Mitarbeitende vs. Mitarbeitende
• Mitarbeitende vs. Unternehmensführung
• Mitarbeitende vs. externe Person
• Führungskraft vs. externe Person

Externe Personen können Kundinnen, Partner, Lieferanten oder Dienstleisterinnen sein. Bei den Mitarbeitenden kann es sich um Einzelpersonen oder Gruppen handeln.

Wenn Konflikte zur Bedrohung werden

Nicht jeder Konflikt muss sofort zu einem Gespräch führen und nicht alle Auseinandersetzungen sind grundsätzlich schädlich. Doch das gilt nur, solange keine hohen Konfliktkosten entstehen. Sobald ein Konflikt über ein verträgliches Maß hinaus eskaliert, kostet er das Unternehmen viel Geld, Zeit und emotionale Ressourcen.

Eine aktuelle Studie aus Großbritannien beziffert die jährlichen Konfliktkosten mit weit über 30 Milliarden Euro oder über 1.000 Euro pro Vollzeitstelle. Entgangene Aufträge, Hindernisse bei der Projektarbeit und ausfallende Fachkräfte machen Konflikte besonders teuer.

Eskalierende Konflikte haben für Mitarbeitende und Unternehmen oft gravierende Folgen. Schon unternehmensintern sind die Kosten großer Auseinandersetzungen hoch – finanziell, emotional und psychisch. Sind auch noch unternehmensfremde Personen beteiligt, beschädigt ein Konflikt wichtige Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und Partnern. Unkontrollierte Konflikte erodieren die Führungskultur, weil viele Führungsmethoden an Wirkung verlieren.

Die Kommunikation spielt in jedem Konflikt eine zentrale Rolle. Deshalb ist das Konfliktgespräch ein zentrales Lösungsinstrument im Konfliktmanagement.

Konstruktives Konfliktgespräch: Vorbereitung muss sein

In ein Konfliktgespräch sollten Sie auf keinen Fall unvorbereitet gehen. Ohne ausreichende Vorbereitung ist die Gefahr groß, dass Sie mit dem Lösungsversuch Öl ins Feuer gießen. Egal, ob Sie als Führungskraft selbst am Konflikt beteiligt sind oder zwei Parteien zum Konfliktgespräch bestellen: Vorher sollten Sie möglichst alle wichtigen Aspekte klären und eine Gesprächsstrategie festlegen.

Bedenken Sie folgende Punkte und holen Sie, wenn nötig, weitere Informationen ein:

• Kontext und Beteiligte
• Vom Konflikt Betroffene
• Notwendigkeit einer neutralen, vermittelnden Person
• Geschichte, Ursachen und Anlässe
• Haltungen und Einstellungen
• Wünsche und Erwartungen

Mit diesen Informationen können Sie die Art des Konflikts bestimmen und mögliche Risiken einschätzen. Dazu gehört auch die Einschätzung des Schadens, den der Konflikt bereits verursacht hat und bei weiterer Ausuferung noch anrichten kann. Sie sollten auch im Voraus abschätzen, wie schwierig die Lösung wird und welche Faktoren die Lösung besonders erschweren können.

Im nächsten Schritt definieren Sie klare Ziele, die Sie mit dem Konfliktgespräch erreichen möchten. Dann können Sie die konkrete Planung angehen: Wählen Sie eine passende Zeit, zu der sich alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer ohne Druck auf das Gespräch einlassen können, und einen passenden, neutralen Ort, der kein Machtgefälle inszeniert und an dem niemand einen Heimvorteil hat. Selbstverständlich muss der Raum ein ungestörtes Gespräch erlauben, damit auch Gefühle gezeigt werden können.

Schließlich schaffen Sie einen klaren Rahmen, indem Sie den Ablauf und die einzelnen Phasen des Gesprächs skizzieren. Mehr zum Ablauf eines Konfliktgesprächs erfahren Sie im folgenden Teil.

Das Konfliktgespräch im Ablauf

Ein Ablaufschema hilft Ihnen, zur konstruktiven Ebene zurückzukehren, wenn Emotionen das Gespräch treiben. Mit einem klaren Ablauf können Sie Ihre Gesprächsstrategie bewusst umsetzen. Indem Sie den Parteien anfangs den Ablauf erläutern, geben sie ihnen auch die Möglichkeit, sich mehr auf die Lösungsfindung einzulassen. 

Die Phasen eines Konfliktgesprächs haben unterschiedliche Funktionen und sollten alle berücksichtigt werden.

Phase 1: Begrüßung

Erlauben Sie allen Beteiligten, anzukommen und sich auf die Situation einzustimmen. Eine höfliche Begrüßung und ein klarer Ausdruck von gegenseitigem Respekt sind unabdingbar, um konstruktiv ins Gespräch zu kommen. Einen holprigen Start sollten Sie nicht überspielen, sondern souverän in eine sauberen Neustart umwandeln.

Phase 2: Situation beschreiben und Sichtweisen abholen

Konflikte entstehen, weil Personen eine Situation unterschiedlich erleben und bewerten. Diese Perspektiven müssen sichtbar gemacht werden. In dieser Phase geht es darum, alle Sichtweisen, Eindrücke und Erfahrungen gleichwertig auf den Tisch zu bringen.

Das löst häufig Widerstand und Gegenwehr beim Gegenüber aus. Wichtig ist, dass alle den Sinn dieser Bestandsaufnahme anerkennen. Dabei helfen bewährte Techniken wie die Ich-Botschaften, die wir später noch beschreiben.

Phase 3: Ursachen untersuchen

Nach der Bestandsaufnahme können die Konfliktursachen ermittelt werden. Häufig erleben Menschen Konflikte oberflächlich in bestimmten Themen und Anlässen. Die eigentlichen Ursachen liegen aber tiefer und nicht bewusst. Jetzt geht es darum, herauszuarbeiten, wo der eigentliche Ursprung liegt.

Dabei spielen in den allermeisten Fällen Bedürfnisse und Gefühle eine Rolle. Eine große Schwierigkeit entsteht, wenn Beteiligte nicht bereit oder in der Lage sind, sich diese Ebenen bewusst zu machen und sie mitzuteilen. Dann ist behutsames Arbeiten und in schwierigen Fällen die Hilfe von Fachleuten gefragt.

Phase 4: Lösungen finden

Jetzt ist es möglich, nach Wegen zu suchen, wie sich der Konflikt lösen lässt. Damit die Lösung akzeptiert und umgesetzt wird, muss sie ausgewogen, für beide Seiten attraktiv und fair sein.

Es kann verführerisch sein, eine Lösung von oben zu verordnen. Doch das ist selten nachhaltig und verschleppt die Eskalation nur nach hinten. Wirksame Lösungen werden von beiden Seiten gemeinsam erarbeitet.

Phase 5: Vereinbarung

Am Ende des Gesprächs steht eine konkrete Vereinbarung. Halten Sie schriftlich fest, welche zentralen Aussagen jede Seite gemacht hat und lassen Sie sie sich noch einmal bestätigen.

Notieren Sie schließlich die Entscheidung, wie jede Partei ihr Verhalten verändern wird. Diese Wiederholung mit schriftlicher Fixierung vertieft das Ergebnis und macht es kontrollierbar.

Techniken und Methoden für konstruktive Konfliktgespräche

Konflikte sind nur selten klar und sauber überschaubar. Sonst wäre der Konflikt gar nicht entstanden und hätte sich nicht so verschärft, dass es ein Gespräch benötigt. In der Regel ist die Situation komplex und sehr unordentlich. Emotionen, Informationen, Bedürfnisse und Werte sind auf beiden Seiten vermischt und beeinflussen sich gegenseitig.

Wenn Vorwürfe in einen Schlagabtausch entgleiten, der Konflikt nicht von allen Beteiligten anerkannt und ernstgenommen wird, vielleicht auch Emotionen unterschätzt werden, kann eine Win-Win-Lösung schwieriger zu finden sein.

Achten Sie auch darauf, ob die Ebenen des Gesprächs klar getrennt oder vermischt werden. Hier bietet sich Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat an, in dem zwischen Informationsebene, Selbstoffenbarungsebene, Appell- und Wunschebene sowie Beziehungsebene unterschieden wird.

Techniken und Methoden der guten Gesprächsführung helfen, damit sich die Situation klären und die Knoten lösen können. Indem Sie falsche Einordnungen korrigieren, können Sie Missverständnisse beseitigen. Folgende Techniken und Methoden sind bei der Führung von Konfliktgesprächen regelmäßig hilfreich. Sie sollten daher ein stets abrufbarer Teil Ihres Methodenkoffers sein.

Gemeinsamkeiten suchen

Gemeinsame Interessen, Werte und Ansichten zu finden, ist ein Grundprinzip der geschäftlichen und diplomatischen Verhandlung. Sie sind auch Voraussetzung, damit alle Seiten mit Interesse am Lösungsprozess teilnehmen. Das beginnt bei Werten und Zielen und geht weiter über Wünschen und Bedürfnissen bis zur Einschätzung von Fakten und Situationen.

Ich-Botschaften

In einer emotional angespannten Situation provoziert es stark, wenn jemand über den anderen spricht. Mit oder ohne Absicht wirken solche Aussagen unweigerlich als Angriff und Vorwurf. Stattdessen sollten alle zunächst nur über sich selbst sprechen und beschreiben, wie sie eine Situation erleben.

Spiegeln und Perspektivwechsel

Haltungen, Annahmen und Einstellungen der Gegenseite zu verstehen und zu akzeptieren, ist für einen Lösungsprozess elementar. Das heißt nicht, dass Sie die andere Sichtweise übernehmen, sondern nur dass Sie akzeptieren, dass die Gegenseite die Sache so sieht.

Dabei gibt es meist große Widerstände. Um die aufzulösen, können sich die Seiten jeweils in die Position des anderen versetzen. Indem eine Person sagt, was die andere ihrer Meinung nach denkt, lassen sich Haltungen und Missverständnisse für alle leichter klären. Ähnlich wirksam ist die Technik, bei der eine Seite nach dem Zuhören so lang wiederholt, was sie vom Gegenüber gehört hat, bis der mit der Formulierung des Gehörten einverstanden ist.

Zuhören und Ausreden lassen

Vor allem, wenn eine oder zwei sehr dominante Persönlichkeiten im Gespräch sind oder ein Autoritätsgefälle herrscht, geraten Gespräche leicht in eine Schieflage, die Lösungen verhindert – man lässt einander nicht ausreden und fällt sich gegenseitig ins Wort.

Eine Technik, um gleiche Redeanteile zu erzeugen, ist der Redestab. Das ist ein beliebiges Objekt als Markierung für das Rederecht. Erst wenn es weitergegeben wird, hat die nächste Person das Wort.

Offenheit und Respekt

Beide Punkte sind Grundvoraussetzungen für lösungsorientiertes Reden. Bei hochkochenden Emotionen und wenn eine Seite den Eindruck hat, benachteiligt, verletzt oder ungerecht behandelt zu werden, brechen sie aber sehr leicht weg.

Die Beteiligten sollten daher genau auf die eigenen Emotionen achten und bewusst ihre Gesten, Mimik und Wortwahl kontrollieren. Ironie und Sarkasmus sollten unabhängig von der Intention unbedingt unterbleiben. Denn selbst wenn Aussagen per se nicht böse gemeint sind, besteht ein sehr hohes Risiko, zu provozieren oder zu verletzen. Auch wenn eine Person „zumacht“ und sich trotzig zurückzieht, ist das eine Verletzung der Gesprächsregeln.

Das Konfliktgespräch im Beispiel

Die folgenden drei Beispiele schildern typische Situationen, erschwerende Faktoren und was zur Lösung beitragen kann.

Beispiel 1: Jung gegen alt

Die Situation gestaltet sich wie folgt: Eine Firma hat einen jungen, begabten Monteur für den Kundendienst angeworben. Fachkräfte sind sehr schwer zu finden. Die Firma ist von seiner Mitarbeit abhängig, weil der zweite, erfahrene Monteur die Aufträge allein nicht bewältigen kann und zudem bald in Rente gehen wird. Daher erfährt der junge Mann ständig hohe Wertschätzung.

Doch der Jüngere nimmt sich mit der Zeit immer mehr heraus und versucht, in der Werkstatt eine Autorität auszuüben, die ihm nicht zusteht. Der Ältere ist in seiner Routine gestört, fühlt sich unzureichend unterstützt, ist gekränkt und denkt darüber nach, die Firma zu verlassen. Es kommt zum Konfliktgespräch, als sich der Senior wiederholt über eigenmächtige Entscheidungen des Jüngeren beschwert.

Zu den erschwerenden Faktoren gehören die Abhängigkeit der Firma von einer Partei, da dies die Geschäftsführung parteiisch werden lässt, sowie die unreflektierte Gewohnheit zur „männlichen“ Kommunikation, wegen der verletzte Gefühle nicht angesprochen und lässig überspielt werden, obwohl sie eine zentrale Rolle spielen.

Mögliche Wege zur Lösung des Konflikts im Gespräch sind, bei der Begrüßung alle auf Augenhöhe zu bringen und den vermeintlichen Hochstatus des Jüngeren aufzulösen, im Gespräch die Bedürfnisse und Emotionen sichtbar zu machen, gegenseitigen Respekt auszudrücken und am Ende eine Vereinbarung mit klaren Regeln und eindeutiger Verteilung von Rollen und Autorität festzuhalten.

Beispiel 2: Unauffälliges Mobbing

Eine kompetente Mitarbeiterin wirkt an mehreren wichtigen Projekten mit. Doch sie ist nicht besonders populär, wenig selbstbewusst und nicht sehr schlagfertig. In der Vergangenheit war sie mit einem Kollegen liiert, doch die Beziehung endete im Streit.

Nun ist sie ständig unterschwelligem Mobbing ausgesetzt. Sie wird ausgeschlossen, die Kolleginnen und Kollegen tuscheln und konzentrieren das kollegiale Necken auffällig oft auf sie. Es gibt nie eine klare Grenzüberschreitung, aber die Atmosphäre ist sehr unangenehm für die Person. Das fällt auch neuen Mitarbeitenden auf, führt zu Irritation und mehrfach zum Verlust wertvoller Bewerber. Einer von ihnen schlägt dem Management ein Konfliktgespräch vor, da diese negative Stimmung Grund für seine Absage war.

Zu den erschwerenden Faktoren zählen folgende Punkte: Unter den Gruppenkonflikten am Arbeitsplatz liegt ein älterer Beziehungskonflikt. Keine Seite äußert eigenes Interesse an einem Lösungsprozess. Zudem gibt es ein diffuses Gruppenverhalten ohne klare Verstöße.

Um eine Lösung im Gespräch zu erreichen, muss offen anerkannt werden, dass der Konflikt existiert. Alle Beteiligten sollten sich auf die gemeinsamen Werte im Umgang miteinander für Änderungsbereitschaft besinnen. Außerdem muss es eine sichtbare Veränderung von Strukturen, zum Beispiel in der Teamzusammensetzung, geben.

Beispiel 3: Inkonsistenter Führungsstil vs. initiativstarke Fachkraft

Der Chef eines Startups kommt vom Fach und ist kein gelernter Manager. Sein Führungsstil ist spontan, unsystematisch und nicht konstant. Anforderungen, Projektentscheidungen und Arbeitsaufträge sind teils unklar und widersprüchlich. Hinzu kommt der kumpelhafte Umgang des Chefs mit seinen Angestellten. Kritik wird im fröhlichen Ton weggelacht und führt nicht zu nachhaltiger Veränderung.

Ein tragender Mitarbeiter arbeitet sehr selbstständig und identifiziert sich stark mit seinem Projekt. Dabei leidet er unter dem unklaren Gesamtbild und der inkonsistenten Führung. Gleichzeitig neigt er dazu, eigene Entscheidungen zu treffen, die seinen Arbeitsaufträgen teilweise widersprechen.

So sammelt sich bei dem Mitarbeiter Missmut an und er denkt über einen Wechsel nach, der ihn aber traurig macht und für das Projekt fatale Folgen hätte. Als der Mitarbeiter zunehmend emotional seine Unzufriedenheit äußert, wird ein Konfliktgespräch anberaumt.

Das Gespräch wird erschwert, da der Geschäftsführer nur ein geringes Bewusstsein über die Drastik und über seine eigene Rolle im Konflikt hat. Das Autoritätsgefälle gepaart mit lückenhafter Führungskompetenz verkompliziert eine Begegnung auf Augenhöhe. Auch der ständige Wechsel auf eine oberflächlich freundschaftliche Ebene trübt die Konfliktwahrnehmung.

Um den Konflikt zu lösen, wird ein vertrauenswürdiger Dritter aus dem Umkreis des Unternehmens als Mediator dazugebeten, um die Konfliktwahrnehmung zu schärfen. Direkt zu Beginn wird die Entscheidung ausgedrückt, Kritik zuzulassen. Alle Beteiligten spiegeln und wiederholen Aussagen, um sich auf die Perspektive des anderen einzulassen.

Checkliste für ein Konfliktgespräch

Mit einer übersichtlichen Checkliste fällt die Vorbereitung auf ein Konfliktgespräch leichter. So behalten Sie auch bei der Durchführung Ihre Gesprächsstrategie stets im Auge. Antizipieren Sie besondere Herausforderungen und wählen Sie die passenden Methoden aus. So hilft auch in angespannten Situationen ein kurzer Blick auf die Checkliste, um das Konfliktgespräch schnell wieder in sichere Bahnen zu bringen.

Vorbereitung

• Wer soll am Gespräch teilnehmen?
• Worum dreht sich der Konflikt?
• Was sind mögliche Ursachen und Anlässe?
• Welche Gefahren bestehen in einer weiteren Eskalation?
• Was erschwert die Lösungsfindung?
• Was wird bei einer Lösung gewonnen?
• Wo und wann soll das Gespräch stattfinden?

Herausforderungen und Methoden

• Welche Faktoren verschärfen den Konflikt und erschweren eine Lösung?
• Mit welchen Methoden kann man ihnen begegnen?

Ablauf

• Wie soll die Begrüßung aussehen?
• Wie wird die Situation beschrieben? Werden alle Sichtweisen miteinbezogen?
• Wurden die Ursachen ausreichend untersucht?
• Welche Lösungswege sind möglich?
• Wie sieht die Vereinbarung zum Abschluss aus?
• Sind Folgetermine und andere Nachbereitungen nötig?

Fazit: Konfliktgespräche gelingen mit Vorbereitung und Methode

Konflikte gehören zum Alltag, doch sie können für Unternehmen teuer werden – finanziell und emotional. Beobachten Sie die Eskalationsstufe eines Konflikts und greifen Sie rechtzeitig ein. Mit intensiver Vorbereitung und einer klaren Gesprächsstrategie ist ein Konfliktgespräch ein sehr gutes Instrument, damit Streitparteien wieder gern und gut miteinander arbeiten.

Titelbild: fizkes / iStock / Getty Images Plus