Performance Management: Ziele, Prozess und Methoden

Ihre Verkäufe liegen auf, unter oder über Plan? Was bedeutet das? Unternehmen vereinbaren häufig genaue Zahlen, die Mitarbeitende innerhalb eines Jahres erreichen sollen. Belohnt wird das Engagement und die Performance mit entsprechenden Bonuszahlungen. Doch wie zukunftsträchtig ist dieses Modell?

In diesem Artikel erfahren Sie, welche unterschiedlichen Methoden es im Performance Management gibt und warum der agile Ansatz die bessere Wahl ist.

Warum ist Performance Management wichtig?

Performance Management macht Unternehmen wettbewerbsfähig und sichert die Leistungseffizienz. Gleichzeitig sorgen die Zielvereinbarungen dafür, dass Unternehmen stetig wachsen und entwicklungstechnisch auf dem neusten Stand bleiben. Darüber hinaus ist der Bereich eng mit der Personalentwicklung verbunden und treibt somit die Entwicklung der eigenen Mitarbeitenden voran.

Unternehmensziele und persönliche Ziele sollten deshalb miteinander harmonieren. Obwohl die Erreichung von Geschäftsergebnissen beim Performance Management im Fokus steht, darf die Unternehmenskultur nicht darunter leiden.

Welche Performance-Management-Methoden gibt es?

Das Performance Management wird häufig an den Ansatz des „Management by Objectives“ (kurz: MbO) angelehnt. Die Methode gilt jedoch zunehmend als veraltet und zu steif für digitale Unternehmen und Prozesse. In modernen Unternehmen wie Google oder LinkedIn wird daher auf die „Objectives & Key Results“-Methode (kurz: OKR) gesetzt, da diese agiler ist und besser zum digitalen Umfeld passt.

Kritik am traditionellen Leistungsmanagement

Zielvereinbarungen sind das Grundgerüst des Performance Managements. Der Ansatz greift auf die Methode des MbO von Peter F. Drucker zurück. Unternehmen definieren hierbei Ziele, die Mitarbeitende innerhalb eines bestimmten Zeitraumes, wie einem Jahr, erreichen sollen. An die Vereinbarung werden in der Regel leistungsabhängige Vergütungen in Form von Bonuszahlungen geknüpft.

Kritisiert wird das traditionelle Performance Management immer häufiger in Bezug auf die Themen Digitalisierung und Flexibilität: Prozesse und Umgebungen ändern sich in modernen Firmen schneller als bisher. Das führt dazu, dass Zielvereinbarungen, die in einem jährlichen Turnus vereinbart werden, nach zwölf Monaten häufig schon überholt sind.

Hinzu kommt, dass Unternehmen sich nicht nur im Kampf auf dem Absatzmarkt beweisen müssen, sondern auch auf dem Arbeitnehmermarkt. Darum ist es wichtig, sich an die Bedingungen und Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 anzupassen. Mitarbeitende ohne Rücksicht auf Verluste für die eigenen Unternehmensziele auszubeuten, widerspricht dem Ansatz des agilen Performance Managements.

Agiles Performance Management: OKR-Modell als moderne Alternative

In Zeiten der Digitalisierung müssen Unternehmen immer schneller auf Entwicklungen und Trends reagieren, um mit dem Wettbewerb mithalten zu können. Leistungsvereinbarungen, die starr an eine lange Zeitdauer gebunden sind, treffen nicht den Zahn der Zeit. Vielmehr müssen Unternehmen stets einen Vorsprung zur Konkurrenz haben.

Das hat auch Auswirkungen aufs Performance Management. Agile Methoden, mit denen Ziele flexibel an die Umgebung und Bedingungen angepasst werden können, ersetzen den MbO-Ansatz. Vor allem in digitalen Umgebungen ist es längst nicht mehr praxisnah, Ziele in Stein zu meißeln.

Der OKR-Ansatz bietet modernen Unternehmen eine passende Alternative. Hierbei werden quartalsweise Ziele in Abstimmung zwischen Vorgesetzten und Arbeitskräften definiert. Die Ziele werden in unterschiedliche Stufen quantifiziert und sind somit flexibel anpassbar. Die OKR-Methode sieht außerdem die Visualisierung der Ziele vor. So wird sichergestellt, dass sich jedes Team auf die Ziele fokussiert und überflüssige Ressourcen eingespart werden.

Wie funktioniert der Performance-Management-Prozess?

Das Leistungsmanagement verfolgt im Wesentlichen drei Hauptaufgaben: Ziele definieren, Leistungsbeurteilung erfassen, Anreizsysteme schaffen. Wie die einzelnen Abschnitte des Prozesses aussehen, wird im Folgenden beschrieben:

1. Zielvereinbarung

In regelmäßigen Abständen werden Ziele vereinbart, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Die Zieldefinition kann dabei auf drei Ebenen stattfinden: Unternehmensziele, Team-Ziele und einzelne Mitarbeiterziele.

Die Definition von Zielen sorgt zum einen für Motivation und schafft gleichzeitig einen Parameter, um den Erfolg der unternehmerischen Entwicklung zu messen. Stellen Sie sich vor, Sie haben am Ende des Monats 250 Conversions generiert. Sie können nicht bestimmen, ob Ihre Verkäufe unter oder über Plan laufen, wenn Ihr Unternehmen kein Ziel für die Conversion-Generierung definiert hat.

Neben den Bereichen, denen die Zielvereinbarungen zugeordnet werden, unterscheiden sich die definierten Ziele auch nach ihrer Art:

• Verhaltensbezogene Ziele: Definieren einen gewünschten Verhaltenskodex.
• Aufgabenbezogene Ziele: Definieren eine gewünschte Tätigkeit von Mitarbeitenden oder Teams.
• Entwicklungsbezogene Ziele: Definieren eine gewünschte Entwicklung von Mitarbeitenden oder Teams.

Die definierten Ziele können sowohl quantitativ gemessen oder qualitativ ausgewertet werden. Die Art der Analyse hängt dabei vom jeweiligen Ziel ab.

2. Leistungsbeurteilung

Der nächste Schritt im Performance-Management-Prozess ist die Beurteilung von Verhalten und Leistung der Mitarbeitenden. In einem Gespräch zwischen Vorgesetzten und Arbeitskraft wird gemeinsam evaluiert, ob das vereinbarte Ziel erreicht wurde. Das Mitarbeitergespräch kann auf verschiedene Methoden der Leistungsbeurteilung zurückgreifen. Dazu gehören:

• Selbstbeurteilung durch Mitarbeitende
• Abwärtsbeurteilung durch Führungskraft
• Seitwärtsbeurteilung durch Teamkollegen
• 360-Grad-Feedback von allen Parteien

Die Leistungsbeurteilung findet meist einmal im Jahr statt. Sie ist ein wichtiger Gegenstand des Performance Managements, um die Motivation und Zufriedenheit der Arbeitskräfte zu steigern. Neben der Auswertung bisheriger Ergebnisse dient die Analyse auch dazu, Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu entdecken und gemeinsam zu erarbeiten.

3. Anreizsysteme

Der dritte und letzte Schritt im Performance Management ist die Schaffung von Anreizsystemen. Ziel dabei ist es, die Mitarbeitenden mit leistungsabhängigen Vergütungen zu motivieren, die Unternehmensziele zu erreichen. Wichtig ist jedoch, dass die Benefits zu den Arbeitskräften passen und in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.

Sowohl materielle wie immaterielle Anreize sind dabei möglich. Passen Sie die Angebote an die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden an und kombinieren Sie verschiedene Ansätze miteinander.

Materielle Anreize sind:

• Höhere Gehälter
• Bonuszahlungen
• Provisionen
• Urlaubs- oder Weihnachtsgeld
• Sachleistungen wie Dienstwagen oder technisches Equipment

Immaterielle Anreize sind:

• Flexible Arbeitszeiten
• Corporate Benefits
• Weiterbildungen
• Freizeit-Aktivitäten (zum Beispiel Sportkurse oder Workshops)
• Auszeichnungen

Performance-Management-Beispiel: OKR-Ziele stufenweise definieren

Ein einfaches Beispiel verdeutlicht, warum sich OKR-Ziele schnell an neue Rahmenbedingungen anpassen lassen: Ihr Marketing-Team möchte einen TikTok-Channel starten und eine Zielvereinbarung für das kommende Quartal festlegen. Kategorisiert werden die Ziele nach Content, Engagement-Metriken und Conversions.

OKR-Ziele für den Aufbau eines TikTok-Channels im 1. Quartal:

Performance-Management-System: Unternehmensziele zentral verwalten

Mit einem Performance-Management-System verwalten Unternehmen ihren Prozess mit einem zentralen Tool und können zu einem besseren Überblick verhelfen. Zielvereinbarungen sind für jedes Team auf einen Blick sichtbar. Gleichzeitig können Beurteilungen und Feedback im Tool festgehalten werden.

Einige Software-Anbietende stellen Umfragemöglichkeiten und Weiterbildungsangebote, auch für Führungskräfte, zur Verfügung. Eine entsprechende Software zu implementieren, liegt in der Regel im Aufgabenbereich der HR-Abteilung.

Fazit: Performance muss flexibel sein

In zukunftsorientierten Unternehmen muss Performance Management vor allem eins sein, und zwar: agil. Starre Vereinbarungen zur Zielerreichung haben mit digitalen Strukturen wenig gemeinsam. Mit dem OKR-Modell können Mitarbeitende fokussiert auf ihr Ziel hinarbeiten, gleichzeitig kann es schnell an veränderte Umstände adaptiert werden. Auch in Sachen Mitarbeiterführung macht sich Flexibilität bezahlt.

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