Wenn Sie eine Strategie für Ihr Unternehmen entwickeln, stehen Sie vor zahlreichen Herausforderungen. Zum Beispiel sollten Sie eine langfristige Vision entwickeln, aber zugleich auch mittelfristige Ziele definieren. Es gilt zudem, einen Weitblick zu haben, doch ebenso benötigen alle Mitarbeitenden kurzfristige Aufgaben. Und auf spontane Ereignisse sollten Sie flexibel reagieren können.
Mit der Hoshin-Kanri-Management-Methode gelingt es Ihnen, diesen komplexen „Fahrplan“ für Ihr Unternehmen zu entwickeln.
Was ist das Hoshin-Kanri-Prinzip?
Bei der japanischen Management-Methode Hoshin Kanri geht es darum, Strategien und Vorgaben für Führungskräfte sowie für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erarbeiten. Dabei werden langfristige Ziele mit einer agilen Arbeitsweise vereint.
Was macht die Hoshin-Kanri-Methode besonders?
Der Begriff kommt aus dem Japanischen und besteht aus mehreren Elementen. Es stecken übersetzt die Worte „Kompassnadel“, „Stern“, „Strategie“ und „Management“ darin. Deshalb heißt die japanische Methode zur Strategieumsetzung auch „Kompass-Management“. Im Englischen bezeichnet man sie als Management by Policy, Management by Planning, Policy Deployment oder Policy Development.
Das Besondere an Hoshin Kanri ist die Verbindung aus klassischem Planungsprozess, der Top-down erfolgt, und Elementen des Lean Managements, bei dem auch Bottom-up agiert wird.
Das bedeutet: Einerseits entwickeln die Führungskräfte eines Unternehmens eine Vision und Strategie. Diese geben sie als zu erfüllende Ziele an die unteren Ebenen weiter. Andererseits sollen die Mitarbeitenden in den unteren Hierarchieebenen selbstbestimmt arbeiten, getreu dem Kaizen täglich besser werden und zudem Verbesserungsvorschläge an ihre Vorgesetzten weiterreichen.
Management nach Kompassnadel: Die Ziele des Hoshin Kanri
Damit Sie sich die japanische Management-Methode Hoshin Kanri besser verdeutlichen können, sollten Sie sich diese wie einen Kompass mit seinen vier Himmelsrichtungen vorstellen.
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In der Mitte des Kompasses prangt die Unternehmensvision.
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Aus der Vision leiten die Führungskräfte die Maßnahmen und Strategien ab, welche sie im Norden platzieren.
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Im Süden stehen die lang- und mittelfristigen Planungen, beispielsweise die Ziele des Unternehmens für die kommenden drei bis fünf Jahre.
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Im Westen des Hoshin-Kanri-Kompasses halten die Entscheider und Entscheiderinnen die kurzfristigen Ziele (zum Beispiel das Jahresziel) und die entsprechenden Kennzahlen fest.
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Gegenüber, im Osten, trägt man die Kennzahlen ein.
Die Hoshin-Kanri-Matrix
Die grafische Umsetzung der japanischen Management-Methode erfolgt in Form einer Matrix, der sogenannten Hoshin-Kanri-Matrix oder Hoshin-Kanri-X-Matrix.
Beispiel einer Darstellung der Hoshin-Kanri-Matrix
Quelle: https://karrierebibel.de/hoshin-kanri-matrix
Der Sinn der X-Matrix ist es, jedem in einem Unternehmen zu verdeutlichen, wohin die Reise geht und warum manche Maßnahmen sinnvoll sind.
Doch: Die Planung und die Umsetzung der Strategie werden nur bis zu einem gewissen Grad in Stein gemeißelt. Ein wichtiges Element von Hoshin Kanri ist die Mitbestimmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie können die Ausrichtung bis zu einem bestimmten Grad maßgeblich beeinflussen. Das geschieht über einen mehrstufigen Prozess.
Planung: Der Hoshin-Kanri-Prozess
Eine gesamtheitliche Strategie – diese verfolgen Sie mit Ihrem „Kompassnadel-Plan“. Dieser muss einerseits langfristige Ziele, aber auch kurzfristige Maßnahmen beinhalten. Maßnahmen, mit denen Ihr Unternehmen beispielsweise auf schnelle Veränderungen am Markt reagieren kann.
Der Prozess dahinter besteht aus sieben Schritten:
1. Vision
Ganz oben steht das Vision Statement: Wo möchte das Unternehmen in den kommenden Jahren hin?
2. Durchbruchziele
Darunter versteht man im Hoshin Kanri die Ziele, die in den kommenden Jahren erreicht werden sollen.
3. Jahresziele
Das sind die Zielsetzungen für das kommende (Geschäfts-)Jahr. Die Jahresziele zahlen auf die Durchbruchziele ein.
4. Jahresmaßnahmen
Wie können die Jahresziele erfüllt werden? Die Antwort darauf ergibt die Ausformulierung der Maßnahmen.
5. Implementierung
Für die Umsetzung der Maßnahmen benötigen die Fachbereiche, Teams und Mitarbeitenden konkrete Ziele und Kennzahlen.
6. Kurzfristige Überprüfung
Sind alle auf dem richtigen Weg? Über ein Kontrollsystem überprüfen die Angestellten wie auch die Führungskräfte, inwieweit die Strategien erfüllt sind.
7. Langfristige Überprüfung
Wurden die kurzfristigen und auch die langfristigen Ziele erreicht? Was lief gut, was weniger optimal? Wie kann das Unternehmen im Gesamten daraus lernen?
Bei diesem Prozess gibt es zwei Besonderheiten. Diese sind der Catchball und der PDCA-Zyklus.
Catchball
Wie erwähnt, funktioniert Hoshin Kanri nicht streng hierarchisch. Vielmehr geht es darum, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen regelmäßig ihr Feedback in Form von Kritik und Verbesserungsvorschlägen an das Upper Management geben. Sie werfen bildlich gesprochen ihren Führungskräften einen Ball zu – den sogenannten Catchball.
Über den Catchball erkennen die höheren Ebenen, ob ihre Planungen, Ziele und Maßnahmen wirklich sinnvoll und realistisch sind. Und ob ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Vorgaben verstehen und in die Tat umsetzen können.
PDCA-Zyklus
PDCA steht für
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Plan,
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Do,
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Check und
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Act.
Das ist ein fortwährender Prozess (auch als Denim-Kreis bekannt), der zum Beispiel bei agilen Projektmanagement-Methoden wie Scrum und beim MbO (Management by Objectives) zum Einsatz kommt.
Beim PDCA-Zyklus geht es darum, sich in kurzen Etappen (zum Beispiel monatlich) neue Ziele zu setzen (Planung), diese über Maßnahmen umzusetzen (Do) und sie zu überprüfen (Check). Die Erkenntnisse führen dann dazu, dass Sie die Maßnahmen fortführen oder durch neue ersetzen (Act).
Darum ist Hoshin Kanri eine gute Idee
Jedes Unternehmen benötigt eine Strategie, um langfristig zu planen. Doch Unternehmen müssen auch flexibel sein und von ihren Vorgaben abweichen können.
Hoshin Kanri ermöglicht es, starre, hierarchische Prozesse mit der Anwendung von agilen Methoden zu verknüpfen. Zugleich bringt es den Top-down- und Bottom-up-Ansatz zusammen, da das Management und die ausführenden Ebenen ständig im Austausch sind.
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