SPIN-Selling: Ein umfassender Leitfaden

Als B2B-Vertriebsmitarbeiter oder -Vertriebsmitarbeiterin ist Ihnen SPIN-Selling vermutlich schon einmal zu Ohren gekommen. Es handelt sich um eine der bekanntesten und ältesten Verkaufsstrategien. SPIN-Selling gibt Verkäufern und Verkäuferinnen einen evidenzbasierten Orientierungsrahmen vor, anhand dessen sie komplexe Deals mit umfangreichen Verkaufsprozessen erfolgreich einleiten und abschließen können.

Die Grundlagen des SPIN-Selling lassen sich ohne Weiteres in Ihre derzeitige Verkaufsmethodik implementieren. Die Strategie basiert auf optimierter Fragestellung, aktivem Zuhören durch den Verkäufer oder die Verkäuferin und der Übertragung von Bedürfnissen und Wünschen potenzieller Kunden und Kundinnen auf das angebotene Produkt. Viele der Grundlagen des SPIN-Selling lassen sich zudem problemlos mit Inbound-Vertriebsstrategien verknüpfen.

Sollten Sie nun auf den Geschmack gekommen sein und SPIN-Selling für Ihre Vertriebsstrategie in Betracht ziehen, haben wir für Sie nützliche Tipps, Wissenswertes und Vorlagen in diesem Leitfaden zusammengestellt.

• Einführung
• „SPIN Selling“ – Das Buch im Überblick
• Fragen im SPIN-Selling
• Phasen im SPIN-Selling
• Mögliche Resultate im SPIN-Selling
• SPIN-Selling heute

Basierend auf den Ergebnissen seiner Studien plädiert Neil Rackham dafür, dass sich Vertriebsmitarbeitende von traditionellen Verkaufstechniken bei der Neukundenakquise verabschieden müssen, um lukrativere Deals abzuschließen und loyalere Kundschaft zu gewinnen. Anstatt potenzielle Kunden und Kundinnen zu Käufen zu drängen, sollte die Aufgabe des Vertriebs vielmehr darin bestehen, Werte zu etablieren, Bedürfnisse zu identifizieren, Lösungsfragen zu stellen und schlussendlich als vertrauenswürdige Berater und Beraterinnen zu agieren, um einen Verkauf im Sinne der Kundschaft zu erreichen.

„SPIN Selling“ – Das Buch im Überblick

Den vollständigen Ansatz von Neil Rackham können Sie in seinem Buch nachlesen. 

Im Folgenden haben wir für Sie die wichtigsten Punkte des Buches zusammengefasst:

Abschnitt 1: Verhalten und Erfolg im Vertrieb

• Es ist nicht so wichtig, Deals abzuschließen, wie die Mehrheit der Verkäufer und Verkäuferinnen beziehungsweise Manager und Managerinnen glaubt.

• Fragen zu stellen, ist viel wichtiger, als die Mehrheit der Vertriebsmitarbeitenden sowie Manager und Managerinnen glaubt.

• Das Verhältnis zwischen geschlossenen und offenen Fragen sagt nichts über einen erfolgreichen Vertrieb aus.

• Gute Verkäufer und Verkäuferinnen legen den Fokus auf die Vorbeugung von Einwänden durch Kunden und Kundinnen, nicht auf den Umgang damit.

Abschnitt 2: Verpflichtende Handlungen führen zu erfolgreichen Geschäftsabschlüssen

• Erfolgreich Deals abzuschließen, ist eine Frage von Kundenverpflichtungen.

• Mitarbeitende im Vertrieb müssen ihre Ziele für ein Gespräch noch vor dem Verkaufsanruf festlegen.

• Jeder Verkaufsanruf endet in vier potenziellen Szenarien: Bestellung, Weiterentwicklung des Vertriebsprozesses, Fortführung des Vertriebsprozesses, kein Deal.

Abschnitt 3: Bedürfnisse von Kunden und Kundinnen bei großen Deals

• Implizite Bedürfnisse sind Aussagen über Probleme, Herausforderungen und verbesserungswürdige Bereiche.
• Explizite Bedürfnisse sind spezifische Merkmale oder Funktionen.
• Im Falle von großen Deals gelten explizite Bedürfnisse als starke Kaufsignale und erhöhen die Chance auf einen Verkauf.

Abschnitt 4: Die SPIN-Strategie

• Verkäufer und Verkäuferinnen, die besonders viele Deals abgeschlossen haben, stellten in der Regel ganz bestimmte Arten von Fragen und häufig in der gleichen Reihenfolge.

• Im Wesentlichen gibt es vier Fragetypen: Situations-, Problem-, Implikations- und Nutzenfragen.

• Jeder Typ spielt auf dem Weg zum Geschäftsabschluss eine andere Rolle.

Abschnitt 5: Nutzen bei großen Deals anpreisen

• Funktionen und Nutzen anpreisen: Das ist die beliebteste Methode, um potenziellen Kunden und Kundinnen Produkte während eines Verkaufsgespräches vorzustellen.

• Im späteren Verkaufsprozess wirkt sich das Vorbringen von Vorteilen weniger effektiv aus.

• Funktionen sind für Benutzer und Benutzerinnen wichtiger als für Entscheidungstragende.

• Potenzielle Kunden und Kundinnen vom Nutzen des Produktes zu überzeugen, hat den größten Einfluss auf die Kaufentscheidung – allerdings nur, wenn die entsprechenden Argumente gegen Ende des Verkaufsgesprächs vorgetragen werden.

Abschnitt 6: Einwänden vorbeugen

• Oft sind es Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Vertrieb selbst, die Käufer und Käuferinnen dazu verleiten, Einwände zu äußern.
• Die Anzahl an Einwänden steigt, je mehr Vorteile der Verkäufer oder die Verkäuferin auflistet.
• Die Devise lautet: Erst Bedürfnisse entwickeln, dann den Nutzen anpreisen. So kommt es erst gar nicht zu allzu vielen Einwänden.

Abschnitt 7: Gesprächseinstieg vorbereiten

• Finger weg von konventionellen Einstiegen. Verweisen Sie zum Beispiel nicht schon zu Beginn des Verkaufsgesprächs auf den Nutzen des Produktes und sprechen Sie potenzielle Kunden und Kundinnen nicht sofort auf ihre persönlichen Interessen an.

• Kommen Sie schnell auf den Punkt Ihres Geschäfts und stellen Sie Ihre Anliegen klar dar.

Abschnitt 8: Von der Theorie zur Praxis

• Setzen Sie zunächst nur ein Prinzip der SPIN-Selling-Strategie um. Sonst könnten Sie sich leicht selbst überfordern.

• Testen Sie die Fragen zunächst mit kleineren Accounts oder bestehenden Kunden beziehungsweise Kundinnen.

SPIN: Das Akronym

Jeder Buchstabe in SPIN steht für einen spezifischen Fragetyp, auch als Lösungsfragen bezeichnet:

• S: Situationsfragen (engl.: Situation)
• P: Problemfragen (engl.: Problem)
• I: Implikationsfragen (engl.: Implication)
• N: Nutzenfragen (engl.: Need-Payoff)

Welche Fragen unterscheidet die SPIN-Methode?

Fragen sind das A und O im SPIN-Selling. Neil Rackham und sein Team fanden heraus, dass die besten Vertriebsmitarbeitenden kaum beziehungsweise nie ziellos Fragen ohne Mehrwert stellten. Jede ihrer Fragen erfüllte einen ganz bestimmten Zweck. Dabei ist nicht nur der Inhalt der Fragen entscheidend; auch die Reihenfolge, in der Sie sie stellen, hat einen strategischen Hintergrund.

SPIN-Selling: Situationsfragen

Mit diesen Fragen finden Sie mehr über die derzeitige Situation Ihres potenziellen Kunden oder Ihrer potenziellen Kundin heraus. Mögliche Gesprächsthemen sind dabei Prozesse, Herausforderungen, Wettbewerbskonzepte oder -ergebnisse. Je nach Produkt sind unterschiedliche Fragen relevant. Wenn Sie beispielsweise Leadership-Schulungen für die mittlere Führungsebene anbieten, könnten Sie folgende Frage stellen: „Wie bringen Sie neuen Managern und Managerinnen in Ihrem Unternehmen Best Practices und Strategien bei?“

Wenn Sie Büromaterial verkaufen, könnten Sie fragen: „Wie beziehen Sie momentan Büromaterialien?“

Hier haben wir für Sie einige Beispielfragen zusammengestellt, die Sie an Ihre eigenen Zwecke anpassen können:

• Welche Funktion haben Sie bei [Unternehmen]?

• Wie führen Sie X aus?

• Wie sieht Ihr Prozess für X aus?

• Wie sieht ein normaler Arbeitstag für Sie aus?

• Haben Sie eine Strategie für X?

• Wer ist verantwortlich für X?

• Wie lange führen Sie X auf diese Weise schon aus?

• Warum führen Sie X auf diese Weise aus?

• Wie groß ist Ihr Budget für X?

• Wie wichtig ist X für Ihr Unternehmen?

• Wer verwendet X am häufigsten? Und was sind die Ziele der entsprechenden Personen?

• Welche Tools nutzen Sie derzeit, um X auszuführen?

• Von wem beziehen Sie derzeit X?

• Warum haben Sie sich für diesen Anbieter von X entschieden?

Fragen wie „Wie groß ist Ihr Unternehmen?“, „An wie vielen Standorten sind Sie präsent?“ oder „Welche Produkte verkaufen Sie?“, können Sie getrost von Ihrer Liste streichen. Zur Zeit der Veröffentlichung von „SPIN Selling“ war es deutlich schwieriger, an Informationen zu kommen als heutzutage.

Mittlerweile können Sie schon mit einer kurzen Internetrecherche eine ganze Menge nützlicher Informationen über potenzielle Kunden und Kundinnen für die Akquise zusammentragen. Viele Situationsfragen sind inzwischen also überflüssig geworden. Sie strapazieren mit einfach zu recherchierenden Situationsfragen nicht nur die Geduld Ihrer Käufer und Käuferinnen, Ihnen bleibt dadurch beim Verkauf auch weniger Zeit für die wirklich wichtigen Fragetypen. Um so wenig Situationsfragen wie nur möglich zu stellen, ist eine ordentliche Recherche vor dem Anruf Pflicht.

SPIN-Selling: Problemfragen

In dieser Phase identifizieren Vertriebsmitarbeitende mögliche Geschäftschancen. Wo besteht Verbesserungspotenzial im Unternehmen Ihrer potenziellen Kunden und Kundinnen? Mit welchem Bereich ihres Unternehmens sind sie nicht zufrieden? Vielleicht ist ihnen gar nicht bewusst, dass ein Problem vorliegt. Nehmen Sie sich also die üblichen Bereiche vor, in denen Ihr Produkt einen Mehrwert bringt.

• Wie lange dauert X?

• Wie teuer ist X?

• Wie viele Personen müssen sich an X beteiligen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen?

• Wie lautet Plan B, wenn Sie mit X keinen Erfolg haben?

• Ist dieser Prozess schon einmal fehlgeschlagen?

• Sind Sie mit Ihrem derzeitigen Prozess für X zufrieden? Sind Sie mit den Ergebnissen zufrieden?

• Wie zuverlässig ist Ihre Ausstattung?

• Ist es bei Problemen normalerweise einfach, herauszufinden, was schiefgelaufen ist?

• Wie schwer ist es, Ihre Tools zu reparieren oder neue zu kaufen?

• Sind Sie mit Ihrem derzeitigen Anbieter zufrieden?

SPIN-Selling: Implikationsfragen

Sobald Sie ein Problem identifiziert haben, müssen Sie herausfinden, wie ernst die Lage ist. Implikationsfragen geben in erster Linie Aufschluss darüber, wie groß die Herausforderungen Ihrer potenziellen Kundschaft sind. Sie zeigen aber auch, wie Verkäufer und Verkäuferinnen ihr Anliegen am besten mitteilen sollten und wie sie Käufer und Käuferinnen von der Dringlichkeit ihres Problems überzeugen.

Nach diesem Gesprächsabschnitt sollte die potenzielle Käuferschaft das Problem laut Neil Rackham auf eine neue Art und Weise betrachten.

In seinen Forschungen hat Neil Rackham zudem herausgefunden, dass die besten Vertriebsmitarbeitenden viermal so viele Implikationsfragen stellten als durchschnittliche Verkäufer und Verkäuferinnen.

• Wie hoch sind die Produktivitätskosten, wenn Sie X auf diese Weise ausführen?

• Was könnten Sie erreichen, wenn Sie [jede Woche/jeden Monat] zusätzlich [Zeit] zur Verfügung hätten?

• Wären Ihre potenziellen Kunden und Kundinnen [zufriedener/interessierter/treuer], wenn Sie [Problem mit X] nicht hätten?

• Wenn [Problem] nicht auftreten würde, wäre es einfacher, [Hauptziel] zu erreichen?

• Hat Sie [Problem] jemals davon abgehalten, Ihre Ziele in [Unternehmensbereich] zu erreichen?

• Wann war das letzte Mal, dass X nicht funktionierte?

• Wie wirkt sich [Problem] auf Ihre Teammitglieder aus?

• Würden Sie zustimmen, dass [Problem] Ihre persönlichen Aufstiegsmöglichkeiten blockiert?

• Würde Ihr [Team/Budget/Unternehmen] davon profitieren, wenn Sie [Zeitdauer] einsparen würden?

• Wie würden Sie [Geldsumme] zusätzlich pro [Woche/Monat/Quartal/Jahr] investieren?

• Hat sich ein Problem mit X jemals negativ auf Ihre KPIs ausgewirkt?

SPIN-Selling: Nutzenfragen

Mithilfe von Nutzenfragen werden potenzielle Kunden und Kundinnen dazu ermuntert, den Nutzen Ihres Produktes in ihren eigenen Worten wiederzugeben. Das ist eine viel überzeugendere Methode, als sich die Argumente von Ihnen vorkauen zu lassen.

Entscheidend dabei: Die Antworten auf Ihre Fragen müssen darlegen, dass Ihr Angebot die wesentlichen Bedürfnisse Ihrer potenziellen Kunden und Kundinnen erfüllen oder ihre dringendsten Probleme lösen kann. Diese Fragen kreisen um den Mehrwert, die Relevanz oder Nützlichkeit der angebotenen Lösung.

In Ihren Nutzenfragen sollten Sie deshalb keine Probleme ansprechen, die Ihr Produkt nicht abdeckt. Nehmen wir an, Sie helfen Personalabteilungen bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden für ihre Entwicklungsabteilung. Die Frage „Was würde sich in Ihrem Unternehmen verändern, wenn Sie bessere Marketer und Marketerinnen einstellen würden?“, wäre in diesem Fall fehl am Platz.

Zum Glück ist es relativ einfach, Nutzenfragen zu formulieren – sie sollten nämlich direkt von Ihren Implikationsfragen abgeleitet werden.

Wenn Sie also zuvor die Implikationsfrage: „Hat sich ein Problem mit X jemals negativ auf die Erfüllung von Deadlines ausgewirkt?“, gestellt haben, können Sie beispielsweise die folgende Nutzenfrage davon ableiten: „Wenn Sie X in der Hälfte der Zeit erledigen könnten, würde es Ihnen dann einfacher fallen, Deadlines zu erfüllen?“

Beispiele für Nutzenfragen, die Sie an die Bedürfnisse von potenziellen Kunden und Kundinnen anpassen können:

• Würde es helfen, wenn…?

• Wäre es mit X einfacher, [positives Ereignis] zu erzielen?

• Würde Ihr Team einen Mehrwert aus X ziehen?

• Wenn Sie [Problem] lösen, würde sich das Ihrer Meinung nach Y auf Ihr Unternehmen auswirken?

• Ist es für Ihre Teammitglieder wichtig, Nutzen X zu sehen, um Handlung Y auszuführen?

Aber Vorsicht! Es ist wichtig, wie Sie Nutzenfragen formulieren. Sie sollten zum Beispiel nicht zu offensichtlich sein, sonst wirken Sie schnell herablassend. Versuchen Sie vielmehr, Ihrer potenziellen Kundschaft Ihre Lösung aus einer anderen Perspektive näherzubringen - aus einer Perspektive, die neu für sie ist.

Anstatt also zu fragen: „Würde Ihr Unternehmen von Einsparungen profitieren?“, könnten Sie Ihr Anliegen folgendermaßen verpacken: „Würde sich der Traffic auf Ihrem Blog erhöhen, wenn Sie 1.000 Euro von Ihrem Budget für die Erstellung von Inhalten abzweigen und in Werbeanzeigen auf Facebook investieren?“

Phasen im SPIN-Selling

Neil Rackham schreibt, dass jeder Verkaufsprozess aus vier grundlegenden Phasen besteht:

1. Eröffnen (auch bekannt als „Vorbereitungen“)

2. Fragen

3. Stärken aufzeigen

4. Zu Handlungen verpflichten / Einwände vermeiden oder ausräumen

Vertriebsmitarbeitende, deren Ziele eine schnelle Transaktion und ein lukrativer Verkauf sind, durchlaufen häufig alle vier Phasen in einem einzigen Verkaufsgespräch. Bei größeren und komplexeren Deals können sich diese Phasen jedoch über zwei Monate bis hin zu zwei Jahren hinziehen.

Eröffnen

SPIN-Selling und der Inbound-Vertrieb verfolgen beim ersten Anruf, auch Kontaktanruf genannt, den gleichen Ansatz. Vertriebler und Vertrieblerinnen sollten sich mit Lob über die Features und den Nutzen ihres Produktes zunächst zurückhalten. Wenn Verkäufer und Verkäuferinnen sozusagen direkt mit der Tür ins Haus fallen, vergraulen sie dadurch nicht nur potenzielle Kundschaft – sie verlieren durch eine zu aggressive Verkaufsstrategie auch die Möglichkeit, wertvolle Informationen einzuholen.

Das Ziel des Kontaktanrufs ist es, die Aufmerksamkeit der Käufer und Käuferinnen zu gewinnen und allmählich eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Es ist immer eine gute Idee, das Gespräch mit einer überzeugenden Erkenntnis oder einer kritischen Frage einzuleiten.

Fragen

Diese Phase ist die wichtigste des gesamten SPIN-Selling-Konzepts. Im Prinzip ist sie nichts anderes als ein Analysegespräch: Indem Sie die Prioritäten und Kaufkriterien der Käufer und Käuferinnen identifizieren, finden Sie heraus, wie diese von Ihrem Produkt profitieren können. Gleichzeitig vermitteln Sie Glaubwürdigkeit, da Sie relevante, zielgerichtete und strategische Fragen stellen.

Die Mühe lohnt sich: Laut Neil Rackham können Sie durch eine solide Fragetechnik 20 % mehr Deals abschließen.

Stärken aufzeigen

Sobald Sie einen Zusammenhang zwischen Ihrem Produkt und den Bedürfnissen Ihrer potenziellen Kunden und Kundinnen hergestellt haben, müssen Sie im Verkaufsgespräch beweisen, dass diese Verbindung auch tatsächlich besteht.

Neil Rackham beschreibt in seinem Buch drei Aspekte, die die Stärken eines Produktes aufzeigen:

1. Funktionen (engl.: Features)
2. Vorteile (engl.: Advantages)
3. Nutzen (engl.: Benefits)

Die Bewerbung der Funktionen ist besonders empfehlenswert, wenn es sich um kostengünstige, einfache Produkte handelt. Nehmen wir dafür das Beispiel einer Tasse. Ein Argument, in dem die Funktionen der Tasse betont werden, könnte lauten: „Sie hat ein Fassungsvermögen von 300 Milliliter.“ Endnutzende sind für Argumente über die Funktionen eines Produktes normalerweise empfänglicher als Entscheidungstragende, die sich eher für die finanziellen Ergebnisse interessieren.

Vorteile wiederum beschreiben, wie die Funktionen eines Produktes tatsächlich eingesetzt werden. Wie der dritte Aspekt (Nutzen) eignen sie sich gut für kleinere Verkäufe. Bei größeren Deals fehlt ihnen allerdings ein wenig die Überzeugungskraft. Bleiben wir bei dem Beispiel mit der Tasse. Ein Argument, das einen Vorteil der Tasse hervorhebt, könnte sein: „Sie können daraus sowohl kalte als auch heiße Getränke trinken.“

Wenn Sie schließlich den Nutzen anpreisen, zeigen Sie auf, wie potenzielle Kunden und Kundinnen von einer Funktion Ihres Produktes profitieren können. Argumente für den Nutzen beinhalten gewöhnlich eine finanzielle Komponente und orientieren sich an den Bedürfnissen der potenziellen Kundschaft. Ein Nutzen-Argument liefert Käufern und Käuferinnen einen Grund, Ihr Produkt zu kaufen. In unserem Beispiel könnten Sie Folgendes sagen: „Da Sie morgens warmen Kaffee trinken und nachmittags auf Ihren Eiskaffee schwören, ist diese vielfältig einsetzbare Tasse genau die richtige für Sie. Sie können mit einer Tasse nämlich beide Getränke genießen.“

Mit der FAB-Formel (kurz für Features, Advantages und Benefits) haben Sie die drei Argumentarten und Lösungsfragen immer griffbereit:

[Produkt] hat die [Funktion],

wodurch [Benutzer/Benutzerin] [Vorteil] erhält,

was zur Folge hat, dass [potenzieller Kunde/potenzielle Kundin] von [Nutzen] profitiert.

Im Folgenden setzt ein Vertriebsmitarbeiter oder eine Vertriebsmitarbeiterin, der oder die eine Gamification-Software für Belegschaften anbietet, diese Formel in die Praxis um.

„Unsere Plattform erlaubt es Ihnen, Ranglisten für Ihre Service-Teams einzurichten, wodurch Ihr Personal im Kundendienst eine Übersicht ihrer Leistungen in Echtzeit erhält und sie mit denen ihrer Kollegen vergleichen kann. Das hat zur Folge, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen motiviert sind, ihre durchschnittliche Zufriedenheitsbewertung zu erhöhen, und schneller auf Tickets reagieren.“

Einwände

Einwände sind ganz normal. Sie sollten sich eher Gedanken machen, wenn potenzielle Kunden und Kundinnen keine Einwände vorbringen. Das ist nämlich ein Zeichen dafür, dass sie insgeheim Bedenken haben. Sie müssen nun herausfinden, warum sie den Kauf noch nicht dingfest gemacht haben, um sie anschließend davon zu überzeugen, warum ihre Zweifel unbedenklich sind.

Falls es wirklich einen triftigen Grund dafür gibt, dass Ihr Produkt keine gute Wahl für potenzielle Kunden und Kundinnen ist, sollten Sie natürlich nicht versuchen, sie vom Gegenteil zu überzeugen.

In seinem Buch beschreibt Neil Rackham zwei Arten von Einwänden:

1. Einwände gegen den Mehrwert: Potenzielle Kunden und Kundinnen sind nicht vom ROI Ihres Produktes überzeugt. Ein Beispiel für diesen Einwand wäre demnach: „Die Funktionen klingen ja ganz gut, nur die Kosten sind zu hoch.“
2. Einwände gegen die Leistung: Potenzielle Kunden und Kundinnen glauben nicht daran, dass Ihr Produkt ihre spezifischen Bedürfnisse erfüllen kann. Das führt zu Aussagen wie: „Ich bin nicht sicher, ob das Produkt für Aufgabe X geeignet ist“, „In meinen Ohren klingt das so, als ob der Prozess mehr Zeit in Anspruch nehmen würde, als Sie jetzt sagen“, und „Ich glaube, wir brauchen eine robustere Lösung.“

Einwände gegen die Leistung können noch weiter unterteilt werden:

• Kann nicht: Mit Ihrem Produkt können Käufer und Käuferinnen keine ihrer Hauptprioritäten lösen.
• Kann: Mit Ihrem Produkt können Käufer und Käuferinnen eine ihrer Hauptprioritäten lösen, sie sind sich dessen nur nicht bewusst.

Sie müssen unbedingt möglichst viele Einwände abwenden, bevor sie überhaupt in den Köpfen Ihrer Kontakte entstehen. Die meisten davon sind eigentlich von vornherein vermeidbar. Was Sie lediglich dafür brauchen, ist etwas Geduld beim Verkauf.

Neil Rackham zufolge können Vertriebsmitarbeitende die Anzahl der Einwände um die Hälfte reduzieren, indem sie Implikations- und Nutzenfragen einbauen. Auf diese Weise können sie Werte etablieren, bevor sie ihre Lösung präsentieren.

Im traditionellen Verkaufsgespräch konfrontieren Vertriebsmitarbeitende Käufer und Käuferinnen zunächst mit einer Problemfrage. Dann bewerben sie abhängig von der Antwort der potenziellen Kunden und Kundinnen das jeweils passende Produktmerkmal.

Dem Vertriebsteam steht jedoch in der Regel nicht genügend Kontext zur Verfügung, um tatsächlich nachvollziehen zu können, was die potenzielle Kundschaft erreichen möchte oder was sie vom Kauf abhält. Die 08/15-Antworten von Verkäufern und Verkäuferinnen tun ihr Übriges und die Käuferschaft verliert das Interesse; vermutlich treffen alle weiteren Argumente und Vorschläge der Vertriebsmitarbeitenden nun nur noch auf taube Ohren.

Im SPIN-Selling hingegen ist die Reihenfolge der Fragen entscheidend. Im ersten Schritt stellen Sie eine Problemfrage, daraufhin bohren Sie mit einer Implikationsfrage noch etwas nach und zum Schluss überzeugen Sie Käufer und Käuferinnen mithilfe einer Nutzenfrage vollkommen vom Mehrwert Ihres Produktes.

Mögliche Resultate der SPIN-Selling-Strategie

Um dem Vertriebsteam im Mittelstand und in Großunternehmen bei der Messung ihres Fortschrittes zu helfen, hat Neil Rackham die sogenannten „Advances“ – die Weiterentwicklung des Vertriebsprozesses – entwickelt. Die Weiterentwicklung ist definiert als eine Handlung, zu der sich Käufer und Käuferinnen verpflichten, und die Sie einen Schritt weiter im Verkaufsprozess bringt.

Die Betonung liegt dabei auf dem Wort „Handlung“. Denn auch wenn die potenzielle Kundschaft mehr Informationen oder ein Angebot von einem Verkäufer oder einer Verkäuferin anfordert, heißt das noch lange nicht, dass sie auch zum Kauf bereit ist. Diese Art von Aktionen, also zum Beispiel Anforderungen, zieht nämlich immer ein Handeln Ihrerseits, zum Beispiel das Schreiben eines Angebots, nach sich. Echtes Interesse ist erst gegeben, wenn potenzielle Kunden und Kundinnen selbst die Initiative ergreifen.

Continuations

Ein weiteres Konzept im SPIN-Selling sind „Continuations“ – die Fortführung des Vertriebsprozesses. Als solche definiert Neil Rackham Verkaufsgespräche, die ein unerwünschtes Ende nehmen. Nicht wünschenswert wäre, wenn Käufer und Käuferinnen nach dem Telefonanruf oder Meeting auf Ihre Vorschläge für nächste Schritte nicht weiter eingegangen sind, sich also nicht zur Weiterentwicklung verpflichtet haben.

Erfolgreich waren Sie hingegen, wenn potenzielle Kunden und Kundinnen von sich aus Ihre Preisseite besuchen und Ihnen anschließend Fragen zusenden, sich für einen kostenlosen Testlauf registrieren und Ihr Tool ausprobieren oder Sie mit einem wichtigen Stakeholder bekannt machen.

Geben Sie Ihrer potenziellen Käuferschaft so viele Möglichkeiten zur Weiterentwicklung wie nur möglich. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Kontakte selbst handeln. Sollten potenzielle Kunden und Kundinnen Ihre Weiterentwicklung ablehnen, akzeptieren Sie diese Entscheidung gelassen und schlagen Sie einfach etwas anderes vor.

Erfolgreiche und gescheiterte Verkaufsgespräche

Das dritte mögliche Ergebnis eines Verkaufsanrufs ist die Bestellung. Kunden und Kundinnen möchten Ihr Produkt kaufen und sind auch bereit, dies schriftlich zu bestätigen. Im Falle von umfassenderen Deals steht diese Aktion am Ende einer Reihe von zunehmend größeren Geschäftsabschlüssen.

Die vierte und am wenigsten wünschenswerte Möglichkeit ist schließlich kein Deal. Die potenzielle Kundschaft lehnt Ihr Angebot ab, indem sie Ihnen zum Beispiel ein Gespräch mit den Entscheidungsträgern verwehrt, keinen weiteren Termin mit Ihnen vereinbaren möchte oder Ihnen klipp und klar mitteilt, dass sie nicht an einer Zusammenarbeit mit Ihnen interessiert ist.

SPIN-Selling heute

„SPIN Selling” wurde vor mehr als 30 Jahren veröffentlicht. Und obwohl die Grundtechniken und -prinzipien nicht an Aktualität verloren haben, hat sich die typische Buyer’s-Journey weiterentwickelt. Wenn Sie das SPIN-Modell also in Ihre Arbeit integrieren möchten, müssen Sie es ein wenig an die heutige Zeit anpassen. Beachten Sie dabei die folgenden drei Punkte:

1. Stellen Sie so wenig Situations- und Problemfragen wie nur möglich

Potenzielle Kunden und Kundinnen haben heutzutage einfach nicht mehr die Zeit, Ihnen Informationen zu geben, die Sie problemlos im Internet recherchieren können. Sie haben kein Interesse daran, von den Herausforderungen zu hören, die sie bereits selbst kennen – wenn es so einfach wäre, hätten sie die Lösung schließlich von sich aus schon implementiert. Ihre potenzielle Kundschaft muss das Gefühl haben, dass sie wertvoll für Sie ist. Sie sind die Person, die Chancen und Herausforderungen identifiziert, die Käufer und Käuferinnen so noch nicht wahrgenommen hatten.

Konfrontieren Sie Ihre potenziellen Kunden und Kundinnen dazu mit Fragen, die sie zum Nachdenken anregen, zum Beispiel: „Hat Ihr Unternehmen jemals [neue Strategie] in Betracht gezogen?“, „Kennen Sie [überraschende Statistik]?“, oder „Sind Sie an Tipps und Tricks interessiert, um für [anstehende Veranstaltung der Branche] gewappnet zu sein?“

Für diese Fragearten hat Neil Rackham zwar keine eigene Kategorie erstellt, im modernen Verkaufsprozess sind solche Lösungsfragen aber definitiv nützlich.

2. Implementieren Sie Social Selling in Ihre Strategie

Als Neil Rackham „SPIN Selling“ veröffentlichte, gab es LinkedIn noch nicht. Heute haben wir einen viel besseren Einblick in die Perspektiven, Prioritäten und Persönlichkeiten von Käufern und Käuferinnen als in den späten 80er-Jahren. Nutzen Sie diese wertvolle Ressource also auch.

Besuchen Sie die Profile Ihrer potenziellen Kundschaft, lesen Sie ihre Gruppenkommentare und möglichst jeden Artikel, den sie verfasst oder geteilt hat und browsen Sie in ihren Empfehlungen, um ein Gefühl für ihre Arbeitsethik zu bekommen. Die Interessen und Vorlieben Ihrer potenziellen Kunden und Kundinnen sollten Ihnen vor dem Kontaktanruf bestens bekannt sein; nur so können Sie eine vertraute Atmosphäre schaffen.

3. Leiten Sie den Kaufprozess Ihrer potenziellen Kunden und Kundinnen

Die durchschnittliche Anzahl von Stakeholdern in B2B-Deals nimmt zu und interne Kaufprozesse werden komplexer, weshalb Ihre Expertise immer wichtiger wird. Noch nie zuvor waren potenzielle Kunden und Kundinnen so sehr auf Sie zum Kauf Ihres Produktes angewiesen wie heute. Seien Sie für das Verkaufsgespräch deshalb gut vorbereitet und recherchieren Sie die Berufsbezeichnungen und möglicherweise sogar Namen der entscheidungstragenden Personen im jeweiligen Unternehmen, sofern Sie sie finden können.

Erklären Sie Ihren Kontaktpersonen, was deren Manager und Managerinnen in der Regel wissen möchten, bevor sie einer Entscheidung zustimmen. Senden Sie ihnen zudem Materialien, damit sie Ihr Angebot noch überzeugender präsentieren können. Arbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Kontakten zusammen, um Stolpersteine rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Setzen Sie sich nötigenfalls mit der Einkaufs- und/oder Rechtsabteilung in Verbindung, um den Deal möglichst schnell und einfach über die Bühne zu bringen. Auch wenn Neil Rackham von diesen Empfehlungen nichts in seinem Buch „SPIN Selling“ schreibt, zählen sie zu den effektivsten Methoden, um sich im modernen Vertriebsprozess von der Konkurrenz abzuheben.

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