„Eine gute Führungspersönlichkeit sollte immer ...“

Wie würden Sie diesen Satz weiterführen? Was auch immer Sie hier sagen würden, es könnte eine Menge über Ihren Führungsstil aussagen.

Mitarbeiterführung entwickelt sich laufend weiter. Wir verändern und verbessern ständig die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeiter unterstützen und dem Unternehmen zu mehr Wachstum verhelfen. Je länger wir in einer Führungsposition sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Aussage ändert, die wir in obigem Satz verwenden.

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Aber um morgen bessere Führungspersönlichkeiten zu werden, müssen wir erst wissen, wo wir heute stehen. Damit Sie besser verstehen, welche Auswirkung verschiedene Arten von Mitarbeiterführung auf ein Unternehmen haben, werde ich in diesem Artikel die sieben häufigsten Führungsstile vorstellen und erklären, wie effektiv sie sind.

Danach zeige ich Ihnen eine Methode, wie Sie durch das Vervollständigen des Einleitungssatzes in diesem Artikel herausfinden können, welche Art von Führungspersönlichkeit Sie selbst sind.

Die sieben häufigsten Führungsstile

1. Demokratischer Führungsstil

Meistens effektiv

Demokratischer Führungsstil entspricht genau dem, nach was es sich anhört – die Führungskraft trifft ihre Entscheidungen basierend auf dem Input aller Mitarbeiter im Team. Obwohl er oder sie das letzte Wort hat, hat jeder Mitarbeiter das gleiche Mitspracherecht, wenn es um Entscheidungen in einem Projekt geht.

Demokratische Führung ist einer der effektivsten Führungsstile, denn dabei erhalten Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben die Möglichkeit, Entscheidungskompetenz auszuüben, die sie später, wenn sie vielleicht selbst eine Führungsrolle haben, klug einsetzen müssen. Entscheidungen auf Vorstandsebene werden übrigens ähnlich getroffen.

2. Autokratischer Führungsstil

Selten effektiv

Autokratischer Führungsstil ist das genaue Gegenteil von demokratischem Führungsstil. Hier werden Entscheidungen getroffen, ohne vorher das eigene Team zu konsultieren. Es wird jedoch von den Mitarbeitern erwartet, dass sie die vom Chef getroffenen Entscheidungen in der vom ihm vorgegebenen Weise und Zeit umsetzen.

Offen gesagt, dieser Führungsstil stinkt zu Himmel. Die meisten Unternehmen heutzutage können sich eine derartige Kultur nicht leisten, ohne Mitarbeiter zu verlieren. Denn es ist natürlich am besten, wenn sich eine Führungskraft nicht vor den Anregungen und der Expertise seines Teams verschließt.

3. Laissez-faire-Führungsstil

Manchmal effektiv

Wenn Sie in der Schule französisch gelernt haben, werden Sie wissen, dass der Laissez-faire-Führungsstil, den Mitarbeitern am meisten Freiheit gewährt. Der französische Begriff „laissez faire“ bedeutet wörtlich übersetzt „lassen Sie machen“ und Chefs, die dieses Prinzip anwenden, gewähren Ihren Mitarbeitern viel Spielraum für eigene Entscheidungen.

Obwohl der Laissez-faire-Führungsstil den Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse gewährt, da man sie so arbeiten lässt, wie sie es für richtig halten, können dabei auch ihre Weiterentwicklung verlangsamt und wichtige Chancen für das Wachstum des Unternehmens übersehen werden. Daher ist es wichtig, diesen Führungsstil nicht ohne eine gewisse Kontrolle einzusetzen.

4. Strategischer Führungsstil

Meistens effektiv

Strategische Führungskräfte befinden sich an der Schnittstelle zwischen dem Tagesgeschäft und den Wachstumschancen eines Unternehmens. Sie nehmen die Last der Interessen der Unternehmensführung auf sich und stellen gleichzeitig sicher, dass die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter stabil bleiben.

Für viele Unternehmen ist das ein erstrebenswerter Führungsstil, denn strategisches Denken unterstützt gleichzeitig die verschiedensten Arten von Mitarbeitern. Allerdings können Chefs, die so arbeiten, zu einem gefährlichen Präzedenzfall werden, wenn es darum geht, wie viele Mitarbeiter man gleichzeitig unterstützen kann und was wirklich der beste Weg für das Unternehmen ist, wenn immer allen Wünschen nachgegeben wird.

5. Transformationsorientierter Führungsstil

Manchmal effektiv

Transformationsorientierte Führungskräfte versuchen ständig, Arbeitsabläufe zu verändern und zu optimieren. Mitarbeiter haben hier eine Reihe von regulären Aufgaben und Zielen, die sie jede Woche oder jeden Monat erreichen müssen, doch ihr Chef versucht ständig, sie aus Ihrer Wohlfühlzone heraus voranzutreiben.

Dieser Führungsstil ist besonders für sehr wachstumsorientierte Unternehmen geeignet, denn er motiviert Mitarbeiter, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Doch transformationsorientierte Führungskräfte laufen auch Gefahr, die Grenzen der Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter aus den Augen zu verlieren, wenn diese für ihre neuen Aufgaben nicht ausreichend gecoacht werden.

6. Transaktionsbezogener Führungsstil

Manchmal effektiv

Transaktionsbezogene Manager sind heutzutage ziemlich häufig. Sie honorieren genau die Leistungen, die ihre Mitarbeiter vollbringen. Ein Beispiel hierfür wäre ein Marketing-Team, das einen planmäßigen Bonus erhält, wenn es in einem Quartal eine zuvor festgelegt Anzahl von Leads generiert.

Transaktionsbezogener Führungsstil führt zwar dazu, dass Aufgaben und Zuständigkeiten für jeden Mitarbeiter klar festgelegt sind, kann aber auch darauf hinauslaufen, dass Mitarbeiter nur noch das absolut Notwendige tun, da sie genau wissen, welche Ihrer Bemühungen honoriert werden. Bei diesem Führungsstil können Bonusprogramme genutzt werden, die natürlich auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt sein müssen, um die Mitarbeiter zu motivieren. Zusätzlich sollten auch außerplanmäßige Gesten der Wertschätzung eingesetzt werden.

7. Bürokratischer Führungsstil

Selten effektiv

Bürokratische Führungskräfte gehen strikt nach Fahrplan vor. Im Unterschied zu autokratischer Führung werden hier die Beiträge und Anregungen der Mitarbeiter zwar beachtet, doch der Chef verwirft sie, sobald sie nicht mit den Regeln des Unternehmens oder mit bisherigen Vorgehensweisen übereinstimmen.

Mitarbeiter, die unter bürokratischer Führung arbeiten, fühlen sich vielleicht weniger kontrolliert als durch autokratische. Doch trotzdem sind ihre Möglichkeiten, was sie innerhalb ihrer Position tun können, stark limitiert. Innovationen können damit im Keim erstickt werden und daher eignet sich dieser Führungsstil ganz und gar nicht für Unternehmen, die ehrgeizige Ziele verfolgen und schnell wachsen wollen.

Selbsteinschätzung Ihres Führungsstils

Manager können, je nach Branche und Herausforderungen, Elemente verschiedener Führungsstile kombinieren. Die Grundlage der Stile bilden, laut der Führungsexperten Bill Torbert und David Rooke, sogenannte „Handlungslogiken“.

Anhand dieser verschiedenen Arten von Handlungslogik wird überprüft, „wie Führungskräfte ihr Umfeld bewerten und reagieren, wenn ihre Macht oder Sicherheit in Frage gestellt werden.“

Das ist die Idee hinter der bekannten Befragungsmethode Leadership Development Profile, die von Professor Torbert und der Psychologin Susanne Cook-Greuter entwickelt wurde und in ihrem Buch Personal and Organizational Transformations näher erläutert wird. Bei dieser Methode werden den Befragten 36 Satzanfänge vorgelegt, die sie vervollständigen müssen. Das Ziel dabei ist, ein besseres Verständnis dafür zu bekommen, wie sich Führungspersönlichkeiten weiterentwickeln und wachsen.

Nachfolgend fassen wir sechs Handlungslogiken zusammen und erläutern Sie mithilfe zu vervollständigender Sätze. Machen Sie sich Gedanken, welche Sätze auf Sie zutreffen und am Ende dieses Artikels können Sie dann herausfinden, welcher Führungsstil auf Sie zutrifft, je nachdem, mit welchen Sätzen Sie sich identifizieren konnten.

1. Individualist

Der Individualist ist nach Rooke und Tolbert selbstbewusst, kreativ und vor allem auf eigene Handlungen und die eigene Entwicklung bedacht und weniger auf das Abschneiden des ganzen Unternehmens. Diese Handlungslogik wird besonders von dem Wunsch angetrieben, persönliche Ziele zu übertreffen und die eigenen Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern.

Hier sind ein paar Aussagen, die von einem Individualisten stammen könnten:

I1. „Eine gute Führungspersönlichkeit sollte immer mehr auf die eigene Intuition vertrauen als auf bestehende Prozesse im Unternehmen.“

I2. „Es ist wichtig, mit anderen in Beziehung treten zu können, damit ich ihnen komplexe Ideen einfach vorstellen kann.“

I3. „Weiterentwicklung ist mir wichtiger als anhaltender Erfolg.“

2. Stratege

Strategen kennen das Umfeld, in dem sie arbeiten, ganz genau. Sie besitzen ein tiefgreifendes Verständnis für die Strukturen und Prozesse in ihrem Unternehmen. Sie sind jedoch gleichzeitig in der Lage, diesen Rahmen kritisch zu hinterfragen und zu beurteilen, was verbessert werden könnte.

Hier sind ein paar typische Aussagen eines Strategen:

S1. „Eine gute Führungspersönlichkeit sollte immer in der Lage sein, für Konsens zwischen verschiedenen Interessengruppen zu sorgen.“

S2. „Es ist genauso wichtig, zur Entwicklung des gesamten Unternehmens beizutragen, wie für die persönliche Entwicklung und den Erfolg meiner Mitarbeiter zu sorgen.“

S3. „Konflikte lassen sich nicht immer vermeiden, aber ich kenne die persönlichen und beruflichen Beziehungen in meinem Team gut genug, um mit den Spannungen umgehen zu können.“

3. Alchemist

Rooke und Tolbert beschreiben diese charismatische Handlungslogik als die geeignetste und effektivste, wenn es darum geht, organisatorische Veränderungen zu managen. Was Alchemisten von anderen Handlungslogiken unterscheidet, ist ihre einzigartige Fähigkeit, gleichzeitig das große Ganze und die Details, die nicht übersehen werden dürfen, im Blick zu behalten. Bei einem alchemistischen Manager werden keine Abteilung und kein Mitarbeiter übersehen.

Hier sind ein paar Aussagen, die von einem Alchemisten stammen könnten:

A1. „Eine gute Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter dabei, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, und verfügt über die notwendige Empathie und moralische Integrität, um das zu erreichen.“

A2. „Es ist wichtig, dass ich mit allem, woran ich arbeite, positive und relevante Effekte erziele.“

A3. „Ich habe die einzigartige Fähigkeit, kurzfristige Anforderungen und langfristige Ziele gleichzeitig im Auge zu behalten.“

4. Opportunist

Opportunisten lassen sich von einem gewissen Maß an Misstrauen gegenüber anderen leiten und nutzen Kontrolle als Fassade, um ihre Mitarbeiter auf Linie zu halten. Rooke und Tolbert zufolge „tendieren Opportunisten dazu, ihr schlechtes Verhalten in einer von hartem Wettbewerb geprägten Welt, in der sich jeder selbst der nächste ist, als legitim zu betrachten“.

Hier sind ein paar Aussagen, die von einem Opportunisten stammen könnten:

O1. „Eine gute Führungskraft sollte andere stets als potenzielle Konkurrenten betrachten, die es zu besiegen gilt, selbst wenn das auf Kosten von deren beruflicher Entwicklung geschieht.“

O2. „Ich behalte mir das Recht vor, die Vorschläge von Mitarbeitern abzulehnen, die meine Ideen in Frage stellen oder kritisieren.“

5. Diplomat

Im Gegensatz zu Opportunisten beschäftigt sich der Diplomat nicht mit Konkurrenten oder damit, die Führungsrolle zu übernehmen. Stattdessen wird mit dieser Handlungslogik versucht, so wenig Einfluss wie möglich in der Organisation auszuüben, indem man sich an bestehende Regeln hält und die täglichen Aufgaben möglichst konfliktfrei erledigt.

Hier sind ein paar Aussagen, die von einem Diplomaten stammen könnten:

D1. „Eine gute Führungskraft sollte sich Veränderungen immer widersetzen, denn sie sorgen für Instabilität in ihrem Team.“

D2. „Es ist wichtig, für den sozialen Zusammenhalt im Team zu sorgen und sich immer in sicherem Abstand von Konflikten zu bewegen.“

D3. „In eher team-orientierten oder unterstützenden Führungsrollen bin ich am erfolgreichsten.“

6. Experte

Der Experte ist ein echter Profi auf seinem Gebiet. Er versucht ständig, seine Kenntnisse zu vervollkommnen und Leistung zu bringen, um seine eigenen hohen Erwartungen zu erfüllen. Rooke und Tolbert beschreiben den Experten als einen talentierten Mitarbeiter und Wissensquelle für das Team. Doch in dieser Handlungslogik fehlt eine zentrale Eigenschaft vieler guter Führungspersönlichkeiten: emotionale Intelligenz.

Hier sind ein paar Aussagen, die von einem Diplomaten stammen könnten:

E1. „Eine gute Führungskraft sollte ihr eigenes Streben nach Wissen über die Bedürfnisse des Unternehmens und ihres Teams stellen.“

E2. „Wenn ich gemeinsam mit anderen im Unternehmen ein Problem lösen soll, ist meine Auffassung oft die Richtige.“

Welche Art von Führungspersönlichkeit sind Sie?

Welche der oben vorgestellten Handlungslogiken trifft auf Sie zu? Denken Sie über die oben aufgeführten typischen Aussagen für die Handlungslogiken einen Moment nach – überprüfen Sie jetzt, welcher der sieben Führungsstile auf der rechten Seite auf Sie zutrifft, je nachdem, mit welchen Aussagen auf der linken Seite Sie sich identifizieren konnten.

Typische Aussage für die Handlungslogik Führungsstil
S3 Demokratisch
O1, O2, E1, E2 Autokratisch
D2, D3, E1 Laissez-faire
S1, S2, A3 Strategisch
I1, I2, I3, A1, A2 Transformationsorientiert
D3 Transaktionsbezogen
D1 Bürokratisch

Je mehr unterschiedliche Handlungslogiken auf Sie zutreffen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie eine Mischung verschiedener Führungsstile einsetzen.

Wenn Sie beispielsweise mit drei Aussagen zur strategischen Handlungslogik übereinstimmen, also mit S1, S2 und S3, sind Sie zu 66 % eine strategische Führungspersönlichkeit und zu 33 % eine demokratische. Wenn hingegen nur S3 zu Ihnen passt, dafür aber alle Aussagen des Alchemisten auf Sie zutreffen, wären Sie zu 50 % eine transformationsorientierte Führungspersönlichkeit, zu 25 % eine strategische und zu 25 % eine demokratische.

Beachten Sie außerdem, dass diese Handlungslogiken keine festen Eigenschaften, sondern typisch für bestimmte Entwicklungsstufen sind – die meisten Führungskräfte entwickeln sich im Lauf Ihrer Karriere über verschiedene Führungsstile hinweg weiter.

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Ursprünglich veröffentlicht am 2. Januar 2019, aktualisiert am 11. Januar 2019