So entwickeln Sie eine Customer-Success-Strategie für wachsende Startup-Unternehmen

Wenn Ihr Startup erfolgreich wächst und Sie immer mehr Kunden gewinnen, ändern sich nicht nur die Erwartungen Ihrer Kunden, sondern auch die Art und Anzahl ihrer Anliegen. Dann reicht es nicht mehr aus, nur reaktiv auf Anfragen zu reagieren. Im Gegenteil: Sie brauchen eine Strategie, um Anliegen proaktiv anzugehen, bevor sie überhaupt zum Problem für einen Kunden werden.

Während des Aufbaus der Customer-Success-Abteilung bei HubSpot haben wir mit hunderten Gründern, Vertriebs- und Marketing-Chefs, Führungspersonen aus dem Customer-Success-Bereich und Verkäufern darüber gesprochen, wie man eine SaaS-Organisation aufbaut, in der die Kunden an erster Stelle stehen. Wenn Ihr Unternehmen wächst, brauchen Sie eine Customer-Success-Strategie, die sich an die einzelnen Entwicklungsphasen anpassen lässt. In diesem Beitrag möchten wir Ihnen einen möglichen Ansatz zeigen, der sich unserer Erfahrung nach als erfolgreich erwiesen hat.

So entwickeln Sie eine erfolgreiche Customer-Success-Strategie für jede Phase eines wachsenden Startups

Gründungsphase (0–5 Mitarbeiter)

In dieser Phase ist der Kunden-Support zweitrangig, denn andere Sachen sind wichtiger und stehen im Zentrum Ihrer täglichen Arbeit. Sie haben vermutlich noch gar keinen Gedanken an das Thema „Kunden-Support“ verschwendet, das ist auch richtig so. Denn jetzt geht es erst einmal primär darum, dass Ihr Produkt den Anforderungen des Marktes entspricht. Ihre Kunden sind selbstverständlich ein integraler Bestandteil dieses Prozesses, denn sie liefern wertvolles Feedback. In dieser Phase Ihres Unternehmens sollte jedes Mitglied aus Ihrem Team Support-Anfragen beantworten, mit Kunden sprechen und immer die Optimierung des Produkts für die entsprechenden Marktanforderungen im Hinterkopf haben.

Was Sie in dieser Phase unbedingt tun sollten:

• Entwickeln Sie einen einfachen Workflow für die Verwaltung von Kundenanfragen. Dafür reichen eine eigene E-Mail-Adresse (support@ihrefirma.de) und feste Zeiten, zu denen sich jedes Teammitglied um Support-Anfragen kümmert.
• Veranstalten Sie regelmäßige Meetings, um häufig auftretende Kundenprobleme zu besprechen, und setzen Sie die Behebung dieser Probleme auf Ihre Agenda für die zukünftige Produktentwicklung. Dabei können Sie ruhig Ihr gesamtes Team einbeziehen.
• Betrachten Sie den Kunden-Support als eine Art Lernhilfe, um Ihr Produkt zu optimieren, und hören Sie gut zu – das gilt vor allem für Ihre lautesten und anspruchsvollsten Kunden.

Was Sie in dieser Phase nicht machen sollten:

• Bestrebungen, die Effizienz Ihres Supports optimieren zu wollen, können Sie zu diesem Zeitpunkt getrost ignorieren. Ihr oberstes Ziel lautet Erfolg. Verbeißen Sie sich nicht in Zahlen wie etwa die Anzahl der Anfragen oder die Zeit bis zur Schließung eines Tickets.
• Machen Sie bitte auch nicht den Fehler, von Ihren Entwicklern irgendwelche Behelfslösungen zusammenschustern zu lassen, die später wieder angepasst werden müssen. Finden Sie stattdessen gleich richtige Lösungen, um die Probleme Ihrer Software zu beheben.

Frühe Phase (5–20 Mitarbeiter)

Jetzt sollten Sie Ihren ersten Mitarbeiter einstellen, der ausschließlich für den Kunden-Support zuständig ist. Aber Achtung: Sie brauchen in dieser Phase noch keinen „Customer-Success-Manager“. Vielleicht reichen sogar ein paar Stunden pro Woche für diese Aufgabe aus und Sie stellen jemanden in Teilzeit dafür ein. Wichtig ist, dass sich dieser Mitarbeiter zu 100 % um die Kunden kümmert und den anderen Teammitgliedern die Support-Aufgaben abnimmt.

Denken Sie immer daran, dass Support-Mitarbeiter in der frühen Phase Ihres Unternehmens anders agieren und handeln als Support-Mitarbeiter in einer späteren Phase. Später wird es wichtig auch wichtig werden, Prozesse, Schulungen und Systeme zu optimieren und zu skalieren. Jetzt allerdings geht es einzig und allein darum, den Kunden zu helfen.

Diese Aufgabe ist oft schwer und nicht sehr glamourös. Spielen Sie hier Ihre „Gründerkarte“ und geben Sie der Person entsprechende Verantwortung: Sie darf gerne mit den Entwicklern Rücksprache in Bezug auf wiederkehrende Fehler und Nutzungsprobleme halten, den Vertrieb darauf hinweisen, wenn an die falschen Kunden verkauft wird, und mit der Marketingabteilung darüber diskutieren, wie man das Produkt am besten präsentiert.

Was Sie in dieser Phase unbedingt tun sollten:

• Organisieren Sie Ihre Kommunikationskanäle. Das Feedback Ihrer Kunden erreicht Sie über verschiedene Kanäle: Telefonanrufe bei den Gründern, E-Mails an die Entwickler und sogar hin und wieder mal eine SMS. Richten Sie für den Anfang einen offiziellen Kanal ein (am besten eignet sich ein gemeinsamer Posteingang oder ein Live-Chat), über den man Sie kontaktieren kann.
• Entwickeln Sie einen ersten Prozess – aber übertreiben Sie es nicht. Messen Sie den Net-Promoter-Score (NPS) der Kunden, nachdem Sie mit dem Support Ihres Unternehmens interagiert haben, um herauszufinden, ob jemand nach der Lösung eines Problems noch unzufrieden ist. Tracken Sie das Volumen und die Qualität der eingehenden Anfragen ebenso wie Umsatzkennzahlen (d. h. die Abwanderungsrate insgesamt, die Abwanderungsrate gemessen in Euro, die Upgrade-Rate usw.) und erstellen Sie ein paar einfache E-Mail-Vorlagen, um die häufigsten Fragen zu beantworten.
• Denken Sie über die Einrichtung von Self-Service-Lösungen nach. Verfassen Sie Blog-Beiträge mit entsprechenden Themen, damit Kunden selbst Lösungen finden können, zum Beispiel „So können Sie mit unserer App X und Y erreichen“ oder „So gelingt die Einrichtung der XYZ-Option“. Netter Nebeneffekt: Solche Artikel werden auch Ihrem Vertrieb gefallen.

Was Sie in dieser Phase nicht machen sollten:

Verlieren Sie nicht das Wesentliche aus den Augen, indem Sie sich auf die falschen Aspekte konzentrieren. Höchste Priorität hat auch in dieser Phase das Wachstum des Unternehmens. Und dieses Wachstum erzielen Sie durch Verkäufe und nicht durch Customer-Success-Initiativen oder die Vertragsverlängerungen … zumindest noch nicht. In vielen Unternehmen gibt es hier drei Faktoren, die aber Ihre Customer-Success-Aktivitäten in der frühen Phase in die falsche Richtung lenken können:

1. Prozessoptimierungen wie Problemrouting und -klassifizierung oder automatisierte Antworten erscheinen auf den ersten Blick sinnvoll, aber lassen Sie das bitte sein. Schließlich befindet sich Ihr Geschäftsmodell noch im Aufbau und Flexibilität ist in dieser Phase wichtiger als Effizienz und Kostenersparnis.
2. Komplexe Modelle zur Prognose von Abwanderungsraten sind verführerisch. Doch bevor Sie einen Datenguru einstellen oder eine teure Software für maschinelles Lernen implementieren, sprechen Sie erst einmal selbst von Angesicht zu Angesicht mit 15 Kunden.
3. Anspruchsvolle Kunden sind frustrierend und der Support für diese Leute wird schnell teuer. Obwohl es keine Todsünde ist, einen Kunden zu verlieren, sollten Sie vorsichtig sein, was die Nörgler angeht. Denn es gibt eine Faustregel: Wenn Sie es schaffen, diese Nörgler zufriedenzustellen, werden sie später zu Ihren treuesten Kunden und besten Fürsprechern.

Mittlere Phase (20–100 Mitarbeiter)

Ihr Kundenstamm wächst und damit auch der Bedarf an Kunden-Support. Aus einem Support-Mitarbeiter sind wie von Zauberhand zwei geworden und Sie sind auf einem guten Weg, bald eine ganze Schar von Support-Mitarbeitern zu beschäftigen. Aber Sie fragen sich vielleicht auch: „Sieht so Skalierung aus? Oder setze ich das ganze Thema „Kundenservice“ richtig schön in den Sand?“

Sie müssen in dieser Phase überlegter vorgehen als bisher. Dafür brauchen Sie einen entsprechenden Fahrplan, der Ihnen von nun an eine Weile den Weg weist, und natürlich Ziele, an denen Sie sich orientieren können. Denn die Modelle, die Sie in dieser wichtigen Phase entwickeln, bilden die Grundlage für spätere Phasen. Sie wachsen mit Ihnen mit und machen den entscheidenden Unterschied, ob Sie bei Erreichen der Wachstumsphase weiterlaufen oder ins Stolpern geraten.

Was Sie in dieser Phase unbedingt tun sollten:

• Überlegen Sie sich, welche Datenpunkte Sie bewusst nachverfolgen und messen möchten. Für den Support sollten Sie Kennzahlen wie Problemkategorisierung und Reaktions- sowie Lösungszeiten zu Ihren Berichten hinzufügen. Sie können in dieser Phase den Aspekt „Customer Success“ in Zahlen ausdrücken, indem Sie Lifecycle-Phasen wie „Neukunde“, „Einrichtung abgeschlossen“, „erste Erfolge“ usw. tracken.
• Erstellen Sie eine Wissensdatenbank. Wenn Sie die 1.000-Kunden-Marke geknackt haben, wissen Sie ungefähr, womit die meisten Kunden Probleme haben oder welche Aspekte die größten Schwierigkeiten machen. Jetzt können Sie jemanden einstellen, der sich um den Aufbau einer Wissensdatenbank kümmert, damit Kunden sich dort selbst über Support-Themen informieren können.
• Entscheiden Sie sich bewusst, welche Support-Kanäle Sie anbieten möchten. Ein gemeinsamer Posteingang reicht bei der nun aufkommenden Menge an Anfragen höchstwahrscheinlich nicht mehr aus. Deshalb ist es völlig richtig, wenn Sie darüber nachdenken, weitere Kanäle wie Telefonsupport, ein Forum und einen Chat anzubieten. Doch Achtung: Denken Sie daran, dass es immer leichter ist, einen Kanal hinzuzufügen, als ihn zu entfernen (letzteres kommt bei den Kunden gar nicht gut an und sie werden es merken). Also überlegen Sie sich gut, wann Sie welche neuen Kanäle anbieten.
• Denken Sie darüber nach, Ihren Support nach Fachgebiet aufzuteilen. Sobald Sie 6 oder mehr Support-Mitarbeiter beschäftigen, kann es sinnvoll sein, wenn die Mitarbeiter sich auf bestimmte Arten von Support-Anfragen spezialisieren. Zu diesem Zeitpunkt sollte sich eine Spezialisierung an den Lifecycle-Phasen orientieren (z. B. Implementierung, Problemlösung usw.), jedoch nicht an der Art des Kunden (SaaS vs. E-Commerce vs. Fertigung) oder an spezifischen Problemen. Ihre Markteinführungsstrategie kann sich immer noch ändern, deshalb ist Flexibilität weiterhin wichtig.

Was Sie in dieser Phase nicht machen sollten:

• Lassen Sie sich nicht von Lösungen zur Kostenreduzierung blenden. Strategien wie Outsourcing, die Beschäftigung von Geringverdienern oder exotische Stellenangebote klingen für Menschen mit einem Hang zu Zahlen und Finanzen immer verlockend. Aber Ihr Team ist noch nicht groß genug, als dass sich diese Herangehensweisen lohnen würden. Konzentrieren Sie sich deshalb lieber weiterhin auf das Umsatzwachstum und nicht auf die Bruttogewinnspanne.
• Nutzen Sie Ihr Kundenteam nicht als Puffer zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden. Das ist für viele Unternehmen eine große Verlockung! Achten Sie unbedingt auf die Warnzeichen: Kundenteams, die im Büro physisch getrennt werden oder in Chatgruppen bzw. auf E-Mail-Listen nicht mehr dabei sind? Das sind die sprichwörtlichen Kanarienvögel in Ihrem Bergwerk, die darauf hinweisen, dass die Kunden nicht mehr in der Verantwortung aller Mitarbeiter liegen.
• Absolut keine DIY-Experimente zur Behebung fehlerhafter Software. Ihr Support und Ihre Entwickler haben die Nase voll, dass immer wieder dieselben Probleme auftreten. Die schnellste Lösung für Ihre hartnäckigsten Probleme ist ein Adminpanel, das zwar nicht gerade kundenfähig ist, aber dem Support die Möglichkeit bietet, eine Reihe an Kundenproblemen selbst zu lösen. Doch diese Lösung hilft den Kunden nicht weiter und sorgt früher oder später garantiert für Frust auf Seiten der Entwickler. Denn irgendwann erreichen Sie die Wachstumsphase, in der Vertrieb und Marketing durchstarten, die Customer-Success-Abteilung und die Produktentwicklung aber immer noch damit beschäftigt sind, jahrelang schlecht programmierten Code im Adminpanel auszubessern.

Wachstumsphase (100–250 Mitarbeiter)

Ihr Produkt ist (zum Großteil) marktreif. Sie skalieren, und zwar schnell. Der Laden läuft … herzlichen Glückwunsch!

Mit Erreichen der Wachstumsphase verschieben sich Ihre Aufgaben, denn jetzt geht es darum, dass Ihr Geschäft wirtschaftlich wird. Die wichtigste Frage, die sich dabei für Ihr gesamtes Unternehmen stellt: Können wir Kunden gewinnen und durch sie mindestens das Dreifache von dem einnehmen, was wir dafür ausgeben? Ihr Team und Ihre Investoren werden besonders den Customer-Lifetime-Value (LTV) im Blick haben. Im Hinblick auf Customer Success ist die Kundenbindung dabei die entscheidende Kenngröße.

Bisher konzentrierte sich Ihr Kunden-Support auf einen reaktiven Ansatz und das kann auch so bleiben. Sie sollten nun allerdings auch zusätzlich mit dem Aufbau eines Customer-Success-Teams beginnen, das sich um die proaktive Seite der Kundenbetreuung kümmert.

Dafür braucht man eine ganz bestimmte Art Mensch: Eine Führungskraft, die es schafft, das vorhandene Team zu managen und Ihre Customer-Success-Abteilung weiterzuentwickeln. Hier treffen Sie eine der wichtigsten Personalentscheidungen überhaupt. Sie sollten einen geeigneten VP für Customer Success oder einen Chief Customer Officer einstellen, der es versteht, operativ zu denken, der empathisch ist, der das technische Know-how hat, um mit den Entwicklern zu fachsimpeln, und der die Customer-Success-Abteilung in einen Wachstumsmotor für das Unternehmen verwandeln kann. Gehen Sie keine Kompromisse ein, auch wenn es so jemanden in Ihrem Unternehmen nicht gibt. Wenden Sie sich ruhig an Ihre Investoren, Ihren Vorstand oder sogar an Headhunter, um eine geeignete Person für diesen Job zu finden.

Was Sie in dieser Phase unbedingt tun sollten:

• Geben Sie der neuen Führungsperson Ihrer Kundenabteilung eine Kennzahl, an der sich die Performance der Abteilung messen lässt. Das ist ein heiß diskutiertes Thema und letztendlich hängt es immer ein bisschen vom Unternehmen ab. Die beiden gängigsten sind der Nettoumsatz und die Abwanderungsrate. Wichtig ist, dass Ihr Kundenteam irgendeinen Anhaltspunkt hat, um seinen Einfluss auf das Unternehmen zu messen, und zwar so, dass CFOs und Investoren das ebenfalls nachvollziehen können.
• Entwickeln Sie Modelle, nicht nur Kennzahlen. Sie haben das erforderliche Datenvolumen, um aussagekräftige Prognosemodelle zu erstellen. Gehen Sie dabei analytisch vor und beantworten Sie sich folgende Fragen: Wann sollten wir unseren nächsten Support-Mitarbeiter einstellen? Was bringt uns unterm Strich mehr: Einem Kunden bei der Einrichtung zu helfen oder die fällige Summe für einen Vertrag einzufordern? Mit welchen einfachen Schritten könnten wir unseren Umsatz steigern?
• Investieren Sie in dauerhafte Systeme. Am Anfang sind Systeme weniger wichtig, als die Anbieter solcher Systeme Ihnen glaubhaft machen möchten. Aber jetzt kennen Sie Ihren Markt und Ihr Produkt und wissen, wie Sie den idealen Kunden am besten zufriedenstellen können. Nun können Sie Tools unter die Lupe nehmen, die zu Ihren Servicekanälen, zu Ihrer Arbeitsweise und zu Ihren Workflows passen.

Was Sie in dieser Phase nicht machen sollten:

Beobachten Sie die Stimmung in Ihrem Kundenteam. Diese Mitarbeiter – und das gilt insbesondere für Support-Teams – haben in der Regel mit unzufriedenen Kunden und einer nie enden wollenden Flut aus Kundenanfragen zu tun, und tragen meistens die Hauptlast, wenn in der Produkt-, Vertriebs- oder Marketingabteilung Mist gebaut wird. Diese harte Arbeit wirkt sich unweigerlich auf die Stimmung im Team aus. Es gibt drei Dinge, die in dieser Phase darauf hindeuten können, dass etwas nicht stimmt:

1. Zynismus – achten Sie vor allem bei langjährigen Mitarbeitern darauf. Sobald Sie die ersten Anzeichen von Zynismus erkennen, reagieren Sie sofort, denn das ist ansteckend. Giftige Bemerkungen bringen keinen Mehrwert, selbst wenn sie von jemandem mit institutionellem Wissen stammen.
2. Kundenteams werden oft isoliert. Lassen Sie das nicht zu. Am besten Sie gehen auf Nummer sicher und laden die Kundenteams auch zu Entwicklerevents und Vertriebs-Rallyes ein und gönnen den Supportmitarbeitern bei Firmenveranstaltungen ebenfalls eine Pause. Mitarbeiter aus diesen Abteilungen neigen dazu, immer verfügbar zu sein, und haben ein stark ausgeprägtes Pflichtgefühl – da ist Isolation fast schon vorprogrammiert.
3. Prozesse werden wichtiger als die Menschen dahinter. Leute aus dem Customer-Success-Bereich denken gerne in Form von Prozessen und das ist grundsätzlich nichts Schlechtes. Allerdings vermitteln zu viele Prozesse einem Mitarbeiter das Gefühl, als wäre er nur ein austauschbares Zahnrad in einem festen Getriebe. Ihr Kundenteam sollte immer motiviert werden, Problemlösungen für die Kunden zu finden.

Scale-Up (Ab 250 Mitarbeiter)

HubSpot-CEO Brian Halligan definiert den Begriff Scale-Up wie folgt: „Man fügt schnell Ressourcen hinzu und erhält schnell Ergebnisse, ohne dass man Angst haben muss, das ganze Ding gegen die Wand zu fahren.“ Sie haben Ihre Wachstumsfaktoren ausgemacht und sehen jetzt, ob die Rechnung aufgeht.

Die Scale-Up-Phase überschneidet sich häufig mit Forderungen des CFO und des Vorstands, effizienter zu arbeiten. Und die natürliche Tendenz in vielen Unternehmen geht dahin, die Kundenteams auszudünnen. Doch vergessen Sie nicht: Zufriedene Kunden sind ein Wachstumsmotor für Ihr Unternehmen. Natürlich wollen Sie die Ausgaben gering halten, aber doch nicht auf Kosten Ihrer Kunden?

Was Sie in dieser Phase unbedingt tun sollten:

Ihre Aktivitäten in dieser Phase sollten darauf ausgerichtet sein, entweder die Kalkulierbarkeit in Ihrer Kundenbetreuung zu optimieren oder Kosteneinsparungen zu ermöglichen. Es gibt drei Bereiche, in denen Sie besser kalkulieren müssen:

1. Teamwachstum: Passen Sie Ihr Modell an, um das Arbeitsvolumen nach einem bestimmten Zeitraum anhand der Kundenanfragen genau vorhersagen zu können. Neueinstellungen sollten sich an diesem Bedarf orientieren. Versuchen Sie einzuschätzen, wie das Team arbeitet (d. h. bearbeitete Tickets/Person). Sie sollten in der Lage sein, eine genaue Prognose für alle Ihre Kundensegmente anzufertigen.
2. Skalierung des Managements: Wenn Ihr Team von wenigen auf ein paar Dutzend Mitarbeiter wächst, müssen Sie auch das Management entsprechend ausweiten. Bei spezialisierten Customer-Success-Teams sollte auf acht Mitarbeiter immer ein Manager kommen. Bei weniger spezialisierten Teams ist auch ein Manager für 15 oder sogar 20 Mitarbeiter ausreichend. Teamleiter können Ihnen bei der Skalierung von Managern helfen, indem sie den Großteil der Mentoring- und Coaching-Aufgaben sowie die Qualitätssicherung übernehmen.
3. Die individuelle Leistung. Kleine Support-Teams regulieren sich normalerweise selbst, aber wenn Ihr Unternehmen wächst, müssen Sie Möglichkeiten finden, um die individuelle Performance bei Ihren Mitarbeitern mit Kundenkontakt auszuwerten (z. B. anhand der Anzahl an bearbeiteten Tickets, Bearbeitungszeiten, Upsells usw.). Solche Umstellungen kommen meistens gar nicht gut an. Aber wenn Sie darauf verzichten, wird es signifikante Performance-Unterschiede im Team geben und exakte Prognosen werden schwierig.

Kommen wir nun zur Kostenersparnis. Bisher haben Sie nur vorsichtig automatisierte Prozesse implementiert. Doch jetzt können Sie ruhig Vollgas geben. Beginnen Sie mit automatisierten Benachrichtigungen an Customer-Success-Manager, wenn ein bestimmtes Kundenverhalten die Gefahr einer Abwanderung oder eine Upsell-Gelegenheit suggeriert, automatisierten Sie Ihren Implementierungsworkflow und entwickeln Sie vielleicht sogar einen Chatbot, der dabei hilft, häufig gestellte Fragen zu beantworten. Denken Sie darüber nach, jemanden für den Bereich „Customer Operations“ einzustellen, der sich Vollzeit um die Automatisierung kümmert.

Was Sie in dieser Phase nicht machen sollten:

Wir haben bis hierhin ziemlich viel zu Abläufen, Analytics und Effizienz geschrieben. Abläufe und Prozesse bilden das Fundament dieser Phase. Aber dabei am Rande eine wichtige Warnung: Verlieren Sie Ihre Kunden nicht aus dem Fokus.

• Werden Sie nicht Opfer des Effekts „Paralyse durch Analyse“. Sie tracken zwar Kennzahlen wie die Kundenstimmung, die Rate von Vertragsverlängerungen, die Support-Interaktionen und mehr, aber Ihr Team braucht ein echtes Leitbild, keine Kombination aus Dutzenden Kennzahlen. Vereinfachen Sie die Ziele Ihrer Kennzahlen und achten Sie darauf, die Dinge nicht übermäßig zu analysieren, da Sie sich sonst schnell verzetteln und das Wesentliche aus den Augen verlieren.
• Denken Sie immer an die wichtigsten Säulen Ihres Kundenerlebnisses. Ihr Team hat vorübergehende Lösungen gefunden und Kunden gebeten, eine E-Mail an diese Adresse zu schicken, jene .csv-Datei hochzuladen oder auf diesen Button zu klicken. Jetzt wird es Zeit, den Kunden diese Aufgaben abzunehmen und permanente Lösungen zu finden. Sie sollten auch Ihre Support-Kanäle prüfen – bieten Sie Live-Chat und Telefonsupport an, machen Sie es den Kunden leicht.
• Ignorieren Sie Ihre Kunden nicht. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Kunden auch mit den Leuten interagieren, die normalerweise keinen Kundenkontakt haben. Erstellen, pflegen (und verbreiten) Sie interne Listen wie „Die größten Kundenprobleme im letzten Monat“. Stellen Sie sicher, dass Ihr Führungsteam mindestens einmal im Monat mit einem Kunden spricht.

An dieser Stelle eine weitere Warnung: Wenn Sie immer noch auf reaktiven Support setzen und nicht proaktiv tätig werden, müssen Sie unbedingt etwas ändern. Einige Unternehmen überstehen die Wachstumsphase nur mit Kunden-Support, aber die Scale-Up-Phase hängt davon ab, das Sie Kunden auf gezielte und vorhersagbare Art und Weise gewinnen und zufriedenstellen können. Dafür brauchen Sie ein eigenes Customer-Success-Team. Verpassen Sie hier den Anschluss nicht.

Customer Success in Ihrem Unternehmen einbinden

Die meisten SaaS-Unternehmen nehmen das Thema „Customer Success“ erst in Angriff, wenn das Schiff fast gesunken ist, weil so viele Kunden abwandern. Sie verlieren unaufhörlich Kunden, Panik macht sich breit, es werden Analysen angestellt, um herauszufinden, wo das Problem liegt, es werden neue Leute dazu geholt, die das Ding retten sollen. Diese Situation wünscht sich niemand.

Wenn Sie die Hinweise in diesem Beitrag beachten und nur die Hälfte davon umsetzen, haben Sie die richtige Customer-Success-Strategie für jede Wachstumsphase Ihres Unternehmens. Die hier aufgeführten Tipps sind nicht mal sonderlich komplex oder clever, im Gegenteil: sie sind bestenfalls gesunder Menschenverstand. Trotzdem hoffen wir, dass Sie durch die Implementierung dieser Tipps in Ihre Abläufe besser auf das vorbereitet sind, was in Zukunft noch auf Sie zukommt.

Dieser Artikel ist ursprünglich in der Harvard Business Review erschienen, wurde daraufhin für den HubSpot.com-Blog aufbereitet und aus dem Englischen übersetzt.