Konfliktmanagement: Methoden, Tipps & Strategien

Knallende Türen, erhobene Stimmen oder strafendes Schweigen: Konflikte in Unternehmen sind ein leidiges, aber schwer zu vermeidendes Problem. Finden Sie hier heraus, was souveränes Konfliktmanagement leisten kann und wie sich mit der richtigen Gesprächsführung Streithähne effektiv besänftigen lassen.

Professionelles Konfliktmanagement lässt sich grob von drei anderen Ansätzen im Umgang mit Konflikten abgrenzen:

• Bei der Konfliktregelung steht die möglichst schnelle Befriedung eines Konflikts im Mittelpunkt, allerdings meist, ohne die zugrunde liegenden Ursachen und Gründe näher zu betrachten. Ziel ist eher die Erreichung eines „Waffenstillstands“, um eine weitere Eskalation zu vermeiden.

• Die Konfliktlösung betrachtet die psychosozialen Ursachen von Konflikten und ähnelt damit dem Konfliktmanagement stärker. Hier geht es allerdings weniger um die Interessen der involvierten Parteien, sondern vielmehr um deren natürliche Grundbedürfnisse, die nicht verhandelbar sind.

• Die Konflikttransformation kann die Konfliktlösung ergänzen und zielt auf umfassende soziale Gerechtigkeit für alle Akteure ab. Im Mittelpunkt steht eine ausgesprochen nachhaltige, aber auch aufwendige und langwierige Bearbeitung des gesamten Kontextes („Transformation“), sodass am Ende alle Parteien profitieren.

Die häufigsten Arten von Konflikten und deren Auslöser

Die Hintergründe von Konflikten sind vielfältig, was dafür sorgt, dass sich Streitigkeiten im Unternehmenskontext auf den unterschiedlichsten Ebenen abspielen. Häufige Konfliktarten sind die folgenden:

1) Beziehungskonflikt

Beziehungskonflikte entstehen, wenn sich Mitarbeiter auf menschlicher Ebene schlicht nicht verstehen. Das mag an der unterschiedlichen Arbeitsweise liegen, aber auch an Aspekten wie rücksichtlosem Verhalten von Kollegen oder der Bevormundung durch den Vorgesetzten. Fehlende Sympathie oder regelrechte Antipathie führen schnell dazu, dass die Kommunikation gestört ist und ohne sachlichen Grund Konflikte entstehen.

Das besondere Problem bei Beziehungskonflikten: Sie werden durch vorangegangene Konflikte begünstigt. Gab es also bereits einmal Unstimmigkeiten mit Kollegen, die nicht konstruktiv gelöst wurden, sorgen selektive Wahrnehmung und zunehmende Distanzierung dafür, dass der nächste Konflikt vorprogrammiert ist.

2) Kommunikationskonflikt

Hier geht es um das klassische „aneinander vorbeireden“, das durch Beziehungskonflikte begünstigt wird - ohne böse Absicht entsteht ein Missverständnis zwischen zwei Parteien.

In der Regel hängt das mit inkonsistenten verbalen und non-verbalen Signalen zusammen: Wird zwar verbal einer Option zugestimmt, der Gesichtsausdruck teilt aber deutliche Ablehnung mit, befindet sich das Gegenüber schnell in einer Zwickmühle und reagiert kontraproduktiv.

3) Verteilungskonflikt

Verteilungskonflikte entstehen aus einem Gefühl von Ungerechtigkeit und Neid heraus. Vielleicht hat der Kollege eine Gehaltserhöhung bekommen, um die der andere schon so lange kämpft, oder er ist mit dem interessanteren Projekt betraut worden. In jedem Fall hat mindestens eine Partei das Gefühl, dass sie nicht bekommt, was ihr zusteht und/oder dass ihre Leistung nicht ausreichend gewürdigt wird.

4) Rollenkonflikt

Wir alle erfüllen in verschiedenen Situationen in unserem Leben verschiedene Rollen: Tochter, Mutter, beste Freundin, Chefin, Kollegen – all diese Rollen sind häufig in einer Person vereint. Kollidieren sie allerdings, führt das schnell zu Problemen.

Wird beispielsweise der lustige Kollege, der immer für ein freundschaftliches Gespräch zu haben war, plötzlich zum Vorgesetzten befördert, können die Ansprüche an die verschiedenen Rollen miteinander in Konflikt stehen. Häufig versuchen wir dann, beide Rollen gleichzeitig zu erfüllen, was meist zum Scheitern verurteilt ist.

Aber nicht nur unsere Erwartungen an die eigenen Rollen können problematisch sein, sondern auch die Erwartungen an die Rollenaufgaben anderer: Verteidigt die Abteilungsleitung beispielsweise unerwartet Kollegen aus einer anderen Abteilung, statt Stellung für die direkt Unterstellten zu beziehen, kann das zu Verärgerung führen.

5) Sachkonflikt

Herrscht Uneinigkeit über Arbeitsvorgänge, Projektarbeit oder Strategien (kurz: das allgemeine Vorgehen im Arbeitskontext), befinden sich die Beteiligten in einem Sachkonflikt.

Tatsächlich sind diese Konflikte die dankbarsten – denn sie können auch auf der Sachebene ausgetragen und geklärt werden, statt zunächst subtile Beziehungs- oder Kommunikationsprobleme aufdecken zu müssen.

Im Idealfall führen Sachkonflikte sogar zu angeregten Diskussionen und neuen Ideen. In der Realität spielen Emotionen und Beziehungen allerdings auch hier meist eine Rolle, was die Klärung erschwert.

6) Machtkonflikt

Bei Machtkonflikten spielen vor allem das Bedürfnis nach Autorität auf der einen und die Angst vor Abhängigkeit und Bevormundung auf der anderen Seite eine große Rolle.

Unklare Hierarchien und ausgeprägtes Konkurrenzdenken in einem Unternehmen begünstigen diese Form des Konflikts.

7) Wertekonflikt

Wertekonflikte können sich auf Werte im engeren Sinne beziehen, aber auch auf Vorstellungen und Überzeugungen im Allgemeinen: 

„Ist es moralisch korrekt, die alleinerziehende Mutter zu kündigen?“

„Sollten wir mit diesem Geschäftspartner wirklich zusammenarbeiten?“

So können Wertekonflikte auch über die richtigen Arbeitsabläufe und -weisen ausbrechen.

8) Innerer Konflikt

Etwas aus dem Rahmen fallen hier Konflikte, die nicht zwischen verschiedenen, sondern innerhalb einer Person ausgetragen werden. Diese inneren Konflikte hängen meist mit zu treffenden Entscheidungen zusammen, bei denen die folgenden Probleme bestehen:

• Annäherungs-Annäherungs-Konflikt: Sie müssen sich zwischen zwei gleich attraktiven Alternativen entscheiden, die aber nicht gleichzeitig umzusetzen sind. Zum Beispiel können Sie nicht gleichzeitig Ihren aktuellen Job mit netten Kollegen behalten und gleichzeitig ein Jobangebot mit mehr Gehalt annehmen.

• Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt: In diesem Fall haben beide Optionen positive und negative Aspekte, die sich gegenseitig aufwiegen, sodass keine Option klar präferiert werden kann.

• Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt: Hierbei handelt es sich um die sprichwörtliche Wahl zwischen Pest und Cholera: Beide Optionen sind unattraktiv, Sie müssen aber eine wählen. Beispielsweise können Sie die Verantwortung für den Fehler eines Kollegen übernehmen und Ansehen einbüßen oder Sie sind ehrlich und verlieren an Beliebtheit bei Ihren Kollegen.

Diese Konflikte lassen sich zwar eher in einem individuellen Coaching als durch klassisches Konfliktmanagement lösen, allerdings führen innere Konflikte häufig dazu, dass auch Unstimmigkeiten mit anderen entstehen und schneller eskalieren.

Es sollte deutlich geworden sein, dass die verschiedenen Konfliktarten nicht immer klar zu trennen sind und sich sogar gegenseitig begünstigen. So können Beziehungskonflikte besonders empfindlich für Verteilungskonflikte machen und hinter dem vermeintlichen Sachkonflikt verbirgt sich eigentlich ein Wertekonflikt.

Je nach Konfliktart werden auch verschiedene Verhaltensweisen in Konflikten gezeigt. Denn hierüber entscheidet zum einen, wie wichtig den Betroffenen die Beziehung ist, die vom Konflikt belastet wird, zum anderen, welchen Stellenwert die Sache bzw. die Durchsetzung der eigenen Überzeugung einnimmt.

Aus der Kombination dieser zwei Variablen ergeben sich diese fünf Verhaltensalternativen:

• Vermeidung: Wird weder die Beziehung noch die Sache hochgeschätzt, wird der Konflikt bzw. die andere Partei meist einfach gemieden und die Sache „ausgesessen“.

• Anpassung: Ist die Beziehung wichtiger als die Sache, passt sich die Person an und schluckt ihre Kritik herunter.

• Konkurrenz: Dominiert die Sache über die Beziehung, wird die eigene Vorstellung ohne Rücksicht auf Verluste durchzusetzen versucht.

• Kompromiss: Wird sowohl die Beziehung als auch die Sache wertgeschätzt, bemühen sich die Beteiligten um eine Kompromissfindung.

• Kooperation: Sind Beziehung und Sache sehr wichtig und herrscht ein konstruktives, vertrauensvolles Umfeld, lassen sich die Konfliktparteien auf die Zusammenarbeit ein, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Konfliktmanagement und Konflikteskalation nach Friedrich Glasl

Nachdem wir geklärt haben, wie und warum Konflikte entstehen, geht es nun darum, wie sie typischerweise verlaufen. Ein Konzept, das diese Frage näher beleuchtet, ist das Modell der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl.

In diesem werden drei Ebenen mit insgesamt neun Stufen hin zur Eskalation eines Konflikts identifiziert:

1) Ebene: Win-Win

Auf der ersten Ebene beginnt der Konflikt erst langsam. Ein sachlicher Austausch, von dem am Ende alle profitieren, ist noch möglich.

Nach und nach kommt es zu Spannungen, der Konflikt wird von den Beteiligten als solcher wahrgenommen.

Im Rahmen der nächsten Stufe finden erste offene Streitigkeiten statt, die sich auf der dritten Stufe dann verschärfen.

2) Ebene: Win-Lose

Auf der zweiten Ebene wird der Konflikt bereits destruktiv, allerdings ist es hier noch möglich, von außen zu intervenieren.

Auf der vierten Stufe suchen die Parteien nach Unterstützung, es bilden sich Koalitionen und der Konflikt breitet sich aus.

Stufe fünf kennzeichnen persönliche Attacken, die das gegenseitige Vertrauen zerstören und die Sache in den Hintergrund treten lassen.

Auf der sechsten Stufe kommen zusätzlich Drohungen und aggressive Machtdemonstrationen ins Spiel. Während die dominierende Partei hier noch als Gewinner hervorgehen kann, entstehen auf dieser Ebene auf jeden Fall auch klare Verlierer.

3) Ebene: Lose-Lose

Die dritte Ebene ist schließlich von völliger Eskalation und Destruktion gekennzeichnet.

Die Parteien fügen auf der siebten Stufe ihren Gegnern gezielt Schaden zu, auf der achten Stufe soll sogar deren gesamtes Unterstützungssystem zerstört werden.

Auf der neunten Stufe wird schließlich sogar der eigene Untergang in Kauf genommen, solange der Gegner mit in den Abgrund gerissen wird – hier gibt es nur noch Verlierer.

Exkurs: Konsequenzen von Konflikten 

Prinzipiell ist ein Eingriff zur Konfliktlösung auf allen Ebenen möglich. Während aber auf den ersten Stufen noch eine Moderation und Prozessbegleitung ausreicht, kann mit Fortschreiten der Eskalation teilweise nur noch eine gerichtliche Intervention oder ein klarer Machteingriff durch Autoritäten helfen.

Daher sollte idealerweise schon auf der ersten Ebene ein konstruktives Konfliktmanagement angestrebt werden.

Eskalieren Konflikte dennoch, hat das verschiedene, tiefgreifende negative Konsequenzen:

• Sinkende Motivation und sinkende Arbeitsleistung.
• Weniger Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter gegenüber Projekt, Arbeit und Unternehmen.
• Mehr Fluktuation; höhere Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen.
• Image-Verlust (intern sowie – falls der Konflikt nach außen dringt – auch extern).
• Generelle Unruhe und Verbrauch von (zeitlichen) Ressourcen.

Wird dagegen frühzeitig mit gelungenem Konfliktmanagement interveniert, können Spannungen auch positive Konsequenzen nach sich ziehen:

• Konflikte eröffnen den Blick auf notwendige Veränderungen, die in Folge in Angriff genommen werden können.
• Mit dem Konflikt konfrontiert und im Bestreben, ihn zu lösen, können Mitarbeiter mehr Veränderungsbereitschaft zeigen.
• Offene Gespräche und angestoßene Diskussionen im Rahmen der Konfliktlösung bringen häufig kreative Lösungen hervor.

Bewährte Methoden zur Streitbeilegung

Wie findet sich nun aber ein Ansatz, um Konflikte zu handhaben? Verschiedene Modelle, die bei der Analyse des Konflikts helfen und Impulse für Interventionen geben, haben sich etabliert.

1) Harvard-Methode

Die Harvard-Methode von Roger Fisher, William L. Ury und Bruce Patton aus dem Jahr 1981 dient als Hilfestellung zum sachlichen Verhandeln und beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard-Universität, was der Methode ihren Namen verleiht.

Dieser Ansatz hat die konstruktive Win-Win-Lösung eines Konflikts zum Ziel, bei der nicht nur ein einfacher Kompromiss gefunden werden soll. Stattdessen gilt es, für beide Parteien den maximalen Nutzen zu generieren, sodass die Beziehung nicht beeinträchtigt wird.

Damit das gelingt, müssen vier Bedingungen gegeben sein:

• Menschen und Sachfragen bzw. Probleme sollten nicht vermischt werden.
• Es sollten die eigentlichen Interessen der Personen verhandelt werden (Bedürfnisse, die oft zunächst verborgen sind), nicht ihre oberflächlichen Positionen.
• Die Entscheidungsoptionen müssen für beide Parteien attraktiv sein (Win-Win-Lösung).
• Die Lösung müssen von den Beteiligten als fair und unparteiisch akzeptiert werden. Das gelingt, indem objektive Kriterien zur Beurteilung der Lösungsvorschläge festgelegt werden.

2) KULT-Modell

KULT ist ein Akronym, das vier wesentliche Schritte zur Konfliktbewältigung beschreibt:

• K – Klärung: Wie gestaltet sich die Situation?
  Zunächst soll der Konflikt beschrieben werden, um einen Überblick der Themen und Positionen zu erhalten.

• U – Ursachen: Was ist der Grund des Konflikts?
  Da Konfliktursachen so vielfältig sind und sich häufig auf den ersten Blick hinter oberflächlichen Scheingründen verbergen, ist dieser Schritt nicht leicht. Einzel- und Gruppengespräche sowie weitergehende Recherchen helfen, die Knackpunkte zu identifizieren.

• L – Lösung: Welcher Weg kann zur Entspannung des Konflikts eingeschlagen werden?
  Sind die Ursachen gefunden, können Lösungsansätze gesammelt und abschließend bewertet werden. Ein möglichst konkreter Umsetzungsplan sollte ebenfalls nicht fehlen.

• T – Transfer: Wie können die Vereinbarungen umgesetzt werden?
  Die theoretische Einigung bezüglich einer Lösung und deren Umsetzung in die Tat gehen nicht immer Hand in Hand. Deshalb sollte auch die Realisierung des Lösungsplans noch Teil des Konfliktmanagement-Prozesses sein und begleitet werden.

3) Eisberg-Modell

Das Eisberg-Modell fokussiert besonders die Aufdeckung verdeckter Problemquellen, um so adäquate Lösungsansätze zu finden.

Konflikte werden hier als Eisberg betrachtet, von dem nur die Spitze sichtbar ist, während sich der Großteil unter der Wasseroberfläche verbirgt.

Vier Tiefenebenen werden daher im Modell thematisiert:

• Auf der obersten Ebene, der sichtbaren Spitze des Eisbergs, liegen die Sachkonflikte – also zum Beispiel Unstimmigkeiten über Vorgehensweisen oder fehlende Informationen.
  Die Konflikte auf der obersten Ebene werden direkt thematisiert, häufig verbirgt sich hinter diesen Sachkonflikten aber noch mehr.

• Direkt unter der Oberfläche liegen die (impliziten und expliziten) Regeln, die in der Organisation für das Miteinander gelten.
  Hier kommen auch Rollenkonflikte zum Tragen, wenn die Verhaltensregeln für verschiedene Rollen einer Person sich widersprechen.

• Weiter unten liegen die Beziehungskonflikte.
  Hierbei geht es um subtilere Bedürfnisse und Ängste, die in Verhaltensregeln nicht explizit thematisiert werden – darunter Macht und Unterordnung, Sympathie und Antipathie, Nähe und Distanz.

• Ganz unten befindet sich die intrapersonale Ebene.
  An dieser Stelle werden die inneren Konflikte betrachtet, die den interpersonellen Konflikten an der Oberfläche zugrunde liegen.

Übungen für konstruktives Konfliktverhalten

Damit die unterschiedlichen Schritte der genannten Bewältigungsmethoden erfolgreich in Angriff genommen werden können, helfen verschiedene Übungen, die Perspektivübernahme und Selbstreflektion zu fördern.

1) Rollentausch

Beim imaginativen Rollentausch soll die eine Partei die Rolle der andere einnehmen und aus ihrer Position heraus sprechen. In dieser Rolle soll dann über die Gründe des Konflikts, die eigene Position in dem Streitfall und präferierte Lösungen gesprochen werden.

Das hat zwei Vorteile: Zum einen kann ein neutraler Betrachter so schnell erkennen, welche (Fehl-)Überzeugungen bezüglich der Motivation und Situation der Gegenseite bestehen.

Zum anderen merkt die Person, die eine andere Rolle annimmt, aus dieser ungewohnten Perspektive heraus eventuell schon selbst, dass die Position der anderen Partei tatsächlich nachvollziehbar ist.

2) Zirkuläres Interview

Diese Übung funktioniert sehr ähnlich wie der Rollentausch. Hierbei soll jeweils eine Partei im Beisein der anderen offen sagen, was die Gegenseite der eigenen Überzeugung nach über die Person denkt.

Statt also direkt die Position des Gegenübers einzunehmen, soll hier in der dritten Person vermutet werden, wie die Gegenseite das eigene Verhalten und die eigene Person sieht.

Dabei können Sätze fallen wie:

„XY denkt, dass ich zu blöd bin, um diese Aufgabe alleine zu erledigen“

„A ist überzeugt, dass ich ihm Schaden zufügen will.“

Da die andere Person anwesend ist, kann sie direkt Stellung nehmen und Fehlannahmen auflösen. Zirkuläre Fragen des Mittlers wie beispielsweise:

„Warum glauben Sie, dass A das denkt?“

helfen dabei, aufzudecken, wie die Überzeugungen zustande kommen. So kann der Konfliktursache behutsam auf den Grund gegangen werden.

3) Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse wurde vom US-amerikanischen Psychiater Eric Berne entwickelt und dient der Reflexion, Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Perspektive.

Dabei ist die Kommunikation der Schlüssel, die nicht nur auf der verbalen, sondern auch auf der non-verbalen Ebene betrachtet werden muss.

Im Mittelpunkt steht dabei die Überzeugung, dass jeder Mensch, so wie er ist, in Ordnung ist. Jeder kommt also mit einem ausreichenden Potenzial zur Welt, ist (unabhängig von Einschränkungen und Schwächen) eine vollwertige Person und verfügt über die notwendigen Werkzeuge, um das eigene Leben zu meistern.

Über kommunikative Äußerungen sollen dann Rückschlüsse auf verschiedene Ich-Zustände des Gegenübers ermöglicht werden, die wiederum zunächst unverständliche und irritierende Verhaltensweisen erklären:

• Das Eltern-Ich weist zurecht und bevormundet das Gegenüber, kann aber auch liebevoll umsorgen.

• Das Erwachsenen-Ich ist zur sachlichen, respektvollen Kommunikation fähig und hört dem Gegenüber aufmerksam zu.

• Das Kind-Ich ist unsicher, fühlt sich hilflos und ausgeliefert und strahlt das auch in der Kommunikation aus. Es kann aber auch fantasievoll und neugierig sein.

4) Mediation und Supervision

Wie in den vorherigen Punkten bereits anklang, braucht es manchmal einen neutralen Vermittler, der Übungen und Konfliktgespräche leitet, Konflikte unvoreingenommen analysiert und Impulse für Veränderungen gibt.

Diese Rolle kann zum Beispiel ein Mediator übernehmen. Dessen Aufgabe ist es, neutral eine Aussprache zu moderieren, bei der alle inhaltlichen Vorstöße aber von den Konfliktparteien selbst kommen. Denn eine Grundannahme in der Mediation ist es, dass die Beteiligten selbst am besten wissen, wie ein Problem zu lösen. Der Mediator unterstützt lediglich und bietet einen strukturierten Rahmen für Konfliktgespräche.

Bei der Supervision werden eher die grundlegenden Strukturen in einem Team betrachtet, die Konflikte begünstigen. Dazu analysiert der Supervisor Interaktions- und Verhaltensmuster und schafft mithilfe psychologischer Prinzipien eine Gesprächsatmosphäre (im Einzel- und Gruppengespräch), die eine konstruktive Weiterentwicklung der Teamdynamik ermöglicht.

Die vier Phasen des Konfliktgesprächs

Egal, ob Sie mit schwierigen Situationen im Team, mit Kunden oder der gesamten Öffentlichkeit umgehen müssen:

Eine erfolgreiche Krisenkommunikation ist der Schlüssel zur Deeskalation. Bei interpersonellen Spannungen gehört dazu zwingend ein Konfliktgespräch, in dem gemeinsam auf konstruktive Art und Weise eine Aussprache stattfinden kann.

Damit das gelingt, sollten Sie sich an den folgenden Phasen orientieren:

1) Kontakt

In der Kontaktphase geht es darum, den Konflikt zu thematisieren und mit den Beteiligten eine Gelegenheit für ein Gespräch zu finden.

Wichtig hierbei: Mit Wut im Bauch lässt sich nicht sachlich diskutieren. Fordern Sie also nicht direkt nach einer heiklen Situation eine unmittelbare Aussprache, sondern lassen Sie den erhitzten Gemütern zunächst Zeit, abkühlen.

Allerdings sollten Konfliktgespräche auch nicht zu lange aufgeschoben werden, sonst weiten sich die Spannungen aus und die Fronten verhärten sich.

2) Selbsterklärung

Sitzen Sie dann zusammen, besteht der erste Schritt darin, allen Konfliktparteien die Möglichkeit zu geben, ihre Sicht der Dinge zu schildern. Ruhig und sachlich können die einzelnen Beteiligten darstellen, was aus ihrer Perspektive den Konflikt ausgelöst hat, was der Kern der Streitigkeiten ist und was sie hat eskalieren lassen.

Dabei sollte lediglich die Ich-Perspektive genutzt werden:

„Ich habe das Gefühl, dass…“

„Meiner Meinung nach ist das Problem, dass…“

Vorwürfe und absolute Verallgemeinerungen sind zu vermeiden:

„Man kann sich ja nie auf Sie verlassen!“

3) Dialog

Nachdem alle Parteien nun ihre Perspektive erläutert haben, können sie in den Dialog eintreten. Hier geht es vor allem darum, mit konstruktivem Feedback Verständnis für die Gegenseite zu zeigen, das sich durch die Selbsterklärung eingestellt hat:

„Jetzt verstehe ich, dass Sie gar keine bösen Absichten hatten, sondern es nur gut meinten.“

Keinesfalls dürfen hier die individuellen Sichtweisen diskutiert werden, denn das führt nur zu weiteren Eskalationen. Stattdessen sollten die Beteiligten verstehen, dass eine Situation aus unterschiedlichen Perspektiven völlig verschieden interpretiert werden kann und die eigene Sichtweise nicht wahrer oder legitimer ist, als die des Gegenübers.

4) Lösung / Beschluss

Nachdem persönliche Verletzung und Konflikte auf der Beziehungsebene nun im Idealfall befriedet sind, werden Lösungen für den Kernkonflikt gesucht. Im Rahmen dessen wird diskutiert, welche Lösungen fair für alle Beteiligten, aber auch realistisch umsetzbar sind.

Dabei dürfen Sie selbstverständlich Ihre Meinung vertreten und offen Nein sagen, wenn Sie einen Vorschlag für nicht zumutbar halten.

Gleichzeitig sollten Sie aber auch offen für Kompromisse sein – denn verharrt jede Partei konsequent auf Ihrer favorisierten Lösung, werden Sie nie zu einer Einigung kommen.

Nachdem alle vorgeschlagenen Lösungsalternativen diskutiert und abgewogen wurden, wird diejenige, die für alle Parteien machbar und akzeptabel ist, offiziell beschlossen und gegebenenfalls schriftlich fixiert.

Allgemeine Tipps für ein erfolgreiches Konfliktgespräch

Nachdem nun die verschiedenen Ansätze und Lösungsstrategien zum Konfliktmanagement erläutert wurden, sind abschließend ein paar einfache Regeln hilfreich, um schon während eines sich anbahnenden Konflikts, die richtigen Schritte zu gehen:

1) Eine neutrale Person einschalten

Ist die Situation zwischen den Konfliktparteien bereits sehr verfahren, kann es sinnvoll sein, einen Mediator einzuschalten. Dieser strukturiert das Gespräch, sorgt dafür, dass jeder seine Argumente vorbringen kann und bezeugt die verbindlich beschlossene Lösungsstrategie.

2) Sachlich bleiben

Auch wenn es bei fortgeschrittenen Konflikten häufig schwerfällt: Bleiben Sie auf der Sachebene! Greifen Sie Ihr Gegenüber nicht unter der Gürtellinie an.

Beziehen Sie Kritik immer auf konkretes Verhalten und nicht auf die Person an sich:

Richtig: „Ich fand es nicht gut, was du in der Situation X und Y getan hast.“

Falsch: „Du bist einfach egoistisch und rücksichtslos!“

3) Sich in den anderen hineinversetzen

Um diese Sachlichkeit bewahren zu können, ist es hilfreich, die Position des anderen verstehen zu wollen. Hören Sie während der Selbsterklärungsphase gut zu und nehmen Sie das Gesagte ernst.

So wütend Sie das Verhalten des Gegenübers auch gemacht hat – können Sie sich vorstellen, dass Sie ähnlich reagiert hätten, wenn Sie die Situation genauso wahrgenommen hätten?

4) Ausreden lassen

Nur ein respektvoll geführtes Konfliktgespräch ist fruchtbar. Fallen Sie den anderen Gesprächsteilnehmern deshalb keinesfalls ins Wort – insbesondere in der Selbsterklärungsphase ist das zu vermeiden.

Andernfalls könnte sich die andere Partei in ihrer Meinung bestätigt fühlen, dass Ihnen die Sichtweisen und Gefühle der anderen egal sind – das verschärft die Beziehungsebene des Konflikts unnötig.

5) Kompromissbereitschaft signalisieren

Bemühen Sie sich von Anfang an darum, zu vermitteln, dass Sie offen gegenüber alternativen Lösungsvorschlägen und Kompromissen sind.

Denn bekommt Ihr Gegenüber den Eindruck, dass Sie in erster Linie als Gewinner aus dem Gespräch herausgehen und Ihre Lösung durchboxen wollen, verhärtet das die Fronten und Sie landen in einer Sackgasse.

6) Nach Gemeinsamkeiten suchen

Einen Kompromiss zu finden, wird dadurch erleichtert, dass Sie Überschneidungspunkte in den Zielen, Wünschen und Problemen aller Konfliktparteien suchen.

Häufig scheint es zunächst, als wollten alle Streithähne etwas gänzlich Unterschiedliches, wenn sie eigentlich doch das gleiche Ziel verfolgen oder ein sehr ähnliches Problem lösen möchten. Ist diese Gemeinsamkeit erst einmal identifiziert, dient sie als idealer Ausgangspunkt für eine zufriedenstellende Lösung.

7) Wertschätzend formulieren

Signalisieren Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihm keine bösen Absichten unterstellen und ihn nicht für inkompetent halten. Stellen Sie dagegen heraus, dass Sie seine Position nachvollziehen können und seine Bemühungen, Sorgen und Probleme bezüglich der Situation ernst nehmen. Auf diese Weise fühlt sich das Gegenüber nicht als Mensch abgewertet und der Konflikt lässt sich leichter auf die Sachebene zurückholen.

 

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