Im vergangenen Jahr habe ich eine Reihe von Nachforschungen und Überlegungen dazu angestellt, wie sich die Geschäftswelt in letzter Zeit verändert hat und wie Unternehmen von diesem Wandel profitieren können. Dabei wurde mir klar, dass bedeutende Umwälzungen oft durch eher geringfügige Veränderungen in unserem Alltag angestoßen werden. Was das bedeutet, möchte ich Ihnen erklären, indem ich einen typischen Arbeitstag von mir beschreibe.

Da in den Büros von HubSpot Hunde willkommen sind, bringe ich jeden Tag meinen Hund Romeo mit zur Arbeit. Am Abend teilen wir uns dann ein Lyft nach Hause. Dort angekommen suchen wir uns zum Entspannen zunächst The Grateful Dead auf Spotify raus. Romeo steuert zielstrebig in Richtung Küche, um zu prüfen, ob sein Spielzeug und seine Leckerlis von Chewy.com noch an ihrem Platz sind. Währenddessen bestelle ich mir Thai-Food über DoorDash. Dann legen wir gemeinsam die Füße bzw. Pfoten hoch und sehen uns auf Netflix unseren Lieblingsfilm an.

Am Ende eines gelungenen Tages schlüpfe ich in mein Casper-Bett und lese noch ein bisschen, bis es Zeit zum Schlafen wird. Am nächsten Morgen steige ich in die Dusche und rasiere mich mit meinem Rasiermesser von Dollar Shave Club. Und dann geht die ganze Routine wieder von vorne los. Es geht mir hier nicht darum, Werbung für diese Unternehmen zu machen – ich erwähne diese spezifischen Anbieter, da sie alle etwas gemeinsam haben, das sie von der Konkurrenz abhebt: Sie machen ihren Kunden das Leben bedeutend einfacher. Das Kauferlebnis ist absolut reibungslos. Und das ermöglicht es mir wiederum, mir solch eine absolut nahtlose Routine zu eigen zu machen.

Dieses kundenorientierte Unternehmensmodell ist jedoch nicht nur im B2C-Bereich zu finden. Es lässt sich unschwer erkennen, dass immer mehr der ursprünglichen B2B-Anbieter von neuen Dienstleistern abgelöst werden, die mit ihrem laserscharfen Fokus auf Kundenanforderungen für reibungslose Nutzererlebnisse sorgen. Dabei tun sie tatsächlich viel mehr, als „nur“ ein tolles Kundenerlebnis zu ermöglichen. Sie zeigen uns als Verbrauchern ganz neue Standards bezüglich des Service, den wir von Unternehmen eigentlich erwarten können.

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Störfaktor oder Antriebsmotor für einen positiven Wandel?

Auf meiner Liste der übermäßig gebrauchten und doch missverstandenen Wörter belegt „Disruption“ den dritten Platz (zwischen maschinellem Lernen und Blockchain).

„Disruption“ als Phänomen beschreibt in der Regel technologische Innovationen, die in einer bestimmten Branche als Störfaktor gelten, da sie dort die etablierten Prozesse – und Unternehmen – verdrängen. Als ich damals in der Branche anfing, waren die folgenden Technologien Branchenführer: Der Webbrowser von Netscape, die Suchmaschine von Google, Intel-Chips, das iPhone und Tesla-Autos. Sie alle basieren auf innovativen Technologien und in den meisten Fällen handelte es sich dabei um echte Wettbewerbsvorteile, die diesen Unternehmen nicht so leicht von anderen strittig gemacht werden konnten.

Zusammen genommen verfügen diese fünf Unternehmen über insgesamt 56.000 Patente.

Vergleicht man diese Zahl mit der Anzahl patentierter Prozesse oder Produkte heutiger „Disruptors“, ist in diesem Bereich eine klare Überlegenheit von Google und Co. zu beobachten. Tatsächlich besitzen die weiter oben genannten Jungunternehmen summa summarum nur etwa 500 Patente. Es scheint also, dass neue Aufsteiger heute nicht mehr mit besonders ausgefeilten technologischen Innovationen aufwarten.

Doch auf welche Weise gelingt es ihnen dann, sich in ihren jeweiligen Branchen hervorzutun?

Nun, sie gehören alle in eine Kategorie, die ich „Experience Disruptors“ nenne. Das soll bedeuten, dass sie nicht in Hinblick auf Technologien oder Produkten neue Maßstäbe setzen, sondern in Hinblick auf das Kundenerlebnis, das sie bieten. Sie mischen also quasi die gängigen Strategien für die Gestaltung von Kundenerlebnissen auf. Sie bieten andere Erlebnisse als das, was wir als Verbraucher gewohnt sind, heben sich dadurch von der Konkurrenz ab und können oft in kürzester Zeit ein bedeutendes Wachstum erzielen.

Über die letzten sechs Monate habe ich mir diese „Experience Disruptors“ sowohl privat als auch im professionellen Kontext etwas genauer angeschaut. Dafür kaufte ich mir die Produkte, las die Nutzungsbedingungen, bat um Gespräche mit den Gründern und Führungspersonen und unterhielt mich mit Investoren. Ich wollte herausfinden, was bei diesen Unternehmen anders ist und wieso das so ist. Dabei stieß ich gleich auf eine ganze Reihe von differenzierenden Faktoren.

Erfahrung im Gastgewerbe: Was sofort auffällt, wenn man mit diesen Unternehmen interagiert, ist die Tatsache, dass keines davon sich wie die traditionellen Tech-Unternehmen verhält. Ihre DNA gleicht eher der erfolgreicher Gastgewerbeunternehmen (wie etwa das Four Seasons oder das Ritz Carlton) statt Unternehmen wie Oracle oder Cisco.

Tatsächlich kann man in den Lebensläufen der Gründer vieler dieser neuen Unternehmen eine gewisse Erfahrung im Gastgewerbe finden. Und dieser Hintergrund scheint es den Geschäftsführern zu ermöglichen, ein neues Licht auf das Kundenerlebnis zu werfen. Ihr kundenorientierter Ansatz zieht sich durch die gesamte Teamkultur und die generelle Herangehensweise dieser Unternehmen.

Erfahrung im Gastgewerbe verschiedener Unternehmensgründer

Evaluierung des Kundenerlebnisses: Die meisten Unternehmen schauen sich regelmäßig gewisse Kennzahlen an, um die Performance ihrer Produkte nachzuvollziehen. Wie viele Verkäufe haben wir erzielt, wie steht es um unsere Uptime, wie viele Nutzer haben wir dazugewonnen, usw. „Experience Disruptors“ hingegen sehen sich noch ganz andere Performancezahlen an.

Anstatt sich nur auf die Funktionalität ihrer Produkte zu konzentrieren, fragen sie sich auch, wie es um das Erlebnis der Kunden bei deren Verwendung steht. Der Zahlungsanbieter Square verfolgt zum Beispiel nicht nur die Anzahl seiner täglichen Transaktionen, sondern auch den sogenannten „perfect swipe“ – also den „perfekten Durchzug“. Bei Square fragt man also: Wie oft müssen Kunden ihre Karten durch das Gerät ziehen, bevor die Zahlung erfolgt? Die Antwort darauf gibt Aufschluss über das Nutzererlebnis.

Die eigenen Produkte selber verwenden: Bei dem Fahrdienstunternehmen Lyft wird das Führungspersonal dazu angehalten, sich selbst als Fahrer zu registrieren, um den angebotenen Service unter echten Bedingungen zu erleben. Eric Yuan, CEO des cloudbasierten Videokommunikationsanbieters Zoom, ist selbst einer der aktivsten Nutzer des Angebots von Zoom. Vor dem Börsengang des Unternehmens entschied er sich dazu, anstatt in alle Ecken des Landes zu reisen, um Zoom vorzustellen, einfach die komplette Roadshow über Zoom durchzuführen.

Er verließ sich also darauf, dass das Produkt Investoren durch seine Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit und sein Nutzererlebnis überzeugen würde. Eigentlich ist es ganz einfach: Wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens ein angebotenes Produkt selber nutzen, kennen sie das Nutzererlebnis aus erster Hand. Das ist eine einzigartige Einsicht, die man weder durch Umfragen noch durch Analysen oder die Erstellung von Personas erhält.

Menschen statt Personas: Auch beim Thema Personas lässt sich eine andere Schwerpunktsetzung erkennen. Das erfuhren wir beispielsweise von Katrina Lake, CEO von Stitch Fix, einem Unternehmen, das Kleiderversand inklusive Styleberatung anbietet. Sie erklärte, dass bei Stitch Fix keine Personas mehr zum Einsatz kommen, sondern Daten-Cluster – also gebündelte Daten.

Diese Cluster beschränken sich nicht auf eine limitierte Anzahl einzelner Datenpunkte wie Alter oder Kleidergröße, sondern beziehen sich auf dynamische, potenziell unendlich erweiterbare Datensätze. Auch der Musikdienst Spotify entschied sich dafür, Personas abzuschaffen und nutzt stattdessen Anwendungsfälle wie etwa „Grillabend“, „PRIDE“ oder „Konzentration“. So kann die Musikauswahl flexibel nicht bloß an Personen, sondern an Personen in den unterschiedlichsten Situationen angepasst werden.

Bedarfsabhängige Preisgestaltung: Die „Experience Disruptors“ aus meinen Nachforschungen ermöglichen Kunden, nur für das zu zahlen, was sie auch tatsächlich in Anspruch nehmen. Kunden müssen sich nicht den unflexiblen Vorgaben rigider Produktversionen und Preisoptionen unterwerfen, sondern erhalten größere Kontrolle über ihre Ausgaben. Und dadurch kann das Vertrauen zum Anbieter erheblich gefördert werden.

Als Beispiel kann ich da nochmals Stitch Fix nennen. Das Unternehmen schickt mir jeden Monat eine Sendung mit Kleidungsartikeln im Wert von 500 USD. Ich suche mir das heraus, was mir gefällt, und schicke den Rest wieder zurück. Dafür fällt eine Standardgebühr von 20 USD pro Box an, aber ansonsten bezahle ich nur für die Teile, die ich auch tatsächlich behalten will.

Ein weiteres Beispiel betrifft unsere interne Kommunikation bei HubSpot, für die unsere Teams den Messaging-Dienst Slack verwenden. Beim Vertragsabschluss mit dem Anbieter sollten wir damals angeben, wie viele Nutzerlizenzen wir in etwa brauchen würden, also setzten wir unsere Schätzung vorsichtshalber etwas höher an. Als sich dann herausstellte, dass wir diese Anzahl an Lizenzen doch nicht brauchen würden, gab Slack uns eine Gutschrift für ungenutzte Lizenzen – und zwar unaufgefordert und von sich aus! Fazit ist: Diese Unternehmen machen ihren Kunden die Entscheidung ganz leicht, ob sie ihr Abo verlängern oder erneut bei ihnen kaufen sollen.

Stornierungen und Retouren als Chance: Der Anbieter von Haustierprodukten, Chewy.com, ist bekannt für seinen cleveren und achtsamen Umgang mit Stornierungen und Retouren. Im Web kann man Geschichten von Haustierbesitzern nachlesen, die Bestellungen bei Chewy stornieren mussten, nachdem ihr Haustier verstorben war. Chewy sorgte nicht nur für eine reibungslose Stornierung, sondern schickte den Kunden auch Blumen und eine Beileidsbekundung.

Wenn Kunden einen Artikel an Chewy zurückschicken möchten, sendet Chewy ihnen gerne einen passenden Ersatz, schlägt Kunden dann allerdings vor, den ersten Artikel an Freunde zu verschenken. Das ist eine clevere Strategie, denn die Bearbeitungsgebühren fallen unter Umständen höher aus als der eigentliche Artikelpreis, und der verschenkte Artikel erreicht möglicherweise einen Verbraucher, der erst dadurch auf das Unternehmen aufmerksam wird.

Keine Zwischenhändler: Um ein nahtloses und reibungsloses Kundenerlebnis zu ermöglichen, ist man gut damit beraten, die Kontrolle über alle Schritte der Customer Journey selbst in der Hand zu halten. Wenn nämlich auch Zwischenhändler am Prozess beteiligt sind, wird es schwierig, für einheitliche Interaktionen mit Kunden zu sorgen. Also haben eine Reihe von „Experience Disruptors“ den Schritt gewagt und den Mittelsmann einfach ausgeschaltet.

Away.com, Chewy.com und Glossier haben von Anfang an auf den Einzelhandel verzichtet und stattdessen ausschließlich auf Direkthandel gesetzt. Diesen Trend sehen wir auch im B2B-Bereich. Wer bei WeWork einen Arbeitsplatz mieten möchte, wendet sich nicht an einen Immobilienvermittler, sondern direkt an WeWork. Damit kontrollieren diese Unternehmen also sowohl die Kundenbeziehung als auch die Bereitstellung ihrer Produkte und Dienstleistungen.

Kundenservice als Chance: In der Vergangenheit wurde der Kundendienst vornehmlich als Kostenstelle angesehen – eine Voraussetzung für den Erfolg, die allerdings das Geschäftswachstum nicht aktiv fördert. Auch in diesem Bereich verfolgen „Experience Disruptors“ eine ganz andere Strategie. So zum Beispiel der Elektrofahrzeughersteller Tesla: Hier entschied man sich bewusst dafür, die Ziele des Unternehmens und die der Kunden aufeinander abzustimmen. Das Team von Tesla stellte fest, dass Kunden oft lange in den Servicezentren warten mussten, während ihre Fahrzeuge repariert wurden. Das lag vor allem daran, dass nicht genug Stellplätze vor Ort verfügbar waren.

Also gab es zwei Lösungen: mehr Stellplätze einrichten oder ein anderes Servicemodell verfolgen. Bei der Evaluierung der Servicearbeiten fand das Team heraus, dass bei ganzen 80 % der Fahrzeuge Reparaturarbeiten von nur fünf bis zehn Minuten erforderlich waren. Also entschied man sich für ein neues Servicemodell: Bei kleineren Reparaturen kommt ein Mechaniker zu den Kunden nach Hause, um das Fahrzeug direkt vor Ort zu reparieren. Durch diese Strategie können nun die Stellplätze effektiver genutzt werden und Fahrzeuginhaber profitieren von einem besseren Service.

Zum Schluss möchte ich noch einen letzten, wichtigen Punkt erwähnen, in dem sich „Experience Disruptors“ von anderen Unternehmen unterscheiden. Viele Unternehmen sind in einem bestimmten Gedankenmuster gefangen, das sie in ihren Bestrebungen zurückhält. Es geht dabei um die Idee des „entweder – oder“. Entweder schnell oder nachhaltig wachsen. Entweder auf Investoren oder auf Kunden Rücksicht nehmen. Entweder in das Produkt oder in das Kundenerlebnis investieren. Nachdem ich mich mit Führungskräften heute führender Unternehmen unterhalten habe, kann ich nur feststellen, wie kurzsichtig diese Betrachtungsweise ist.

Viel effektiver ist es, das „entweder – oder“ durch ein „auch“ zu ersetzen. Das klingt dann so: Von Investitionen in das Kundenerlebnis profitieren im Endeffekt auch die Investoren. Wer nachhaltig wächst, wächst auch schnell. Je besser das Kundenerlebnis, desto besser wird auch das Produkt. Indem Unternehmen kontinuierlich gute Entscheidungen zur Verbesserung ihres Kundenerlebnisses treffen, entwickelt sich mit der Zeit eine Eigendynamik, bei der gute Ergebnisse immer wieder neue positive Entwicklungen anstoßen und so nachhaltiges Wachstum ermöglichen.

Auf diese Dynamik vertrauen auch wir bei HubSpot, um heute und in Zukunft für unsere Kunden, mit unseren Kunden und dank unserer Kunden zu wachsen. Im Rahmen der diesjährigen INBOUND-Konferenz haben wir zu diesem Zweck eine Reihe von neuen Features und Verbesserungen angekündigt, die direkt auf dem Feedback unserer Kunden basieren. Vielleicht ist ja auch ein Vorschlag von Ihnen mit dabei? Und natürlich freuen wir uns auch weiterhin über Ihr Feedback. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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Ursprünglich veröffentlicht am 5. September 2019, aktualisiert am März 12 2021